{"id":351,"date":"2015-12-27T15:40:17","date_gmt":"2015-12-27T15:40:17","guid":{"rendered":"http:\/\/oberarztheute.apps-1and1.net\/?p=351"},"modified":"2017-11-27T15:41:16","modified_gmt":"2017-11-27T15:41:16","slug":"von-der-gruppe-zum-erfolgreichen-team-was-oberaerzte-dazu-beitragen-koennen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=351","title":{"rendered":"Von der Gruppe zum erfolgreichen Team – was Ober\u00e4rzte dazu beitragen k\u00f6nnen"},"content":{"rendered":"

von Dipl.-P\u00e4d. Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, <\/em>www.ihrcoach.com<\/em><\/a><\/p>\n

Am Erfolg einer Klinik oder einer Abteilung ist immer ein ganzes Team von Fachkr\u00e4ften beteiligt ist. Doch ein Team entsteht nicht automatisch durch die Zusammenarbeit von Individuen. Vielmehr muss das Team aufgebaut und der Teamgeist st\u00e4ndig gef\u00f6rdert werden. Ober\u00e4rzte mit F\u00fchrungsfunktion m\u00fcssen daher ihre Mitarbeiter zu einem Team formieren und f\u00fcr eine gute Zusammenarbeit zu sorgen. Dabei sollten sie allerdings nicht ausschlie\u00dflich allein agieren – auch die regelm\u00e4\u00dfige Abstimmung mit dem Chefarzt und mit Oberarzt-Kollegen tr\u00e4gt zur erfolgreichen Leitung bei.\u00a0<\/strong><\/p>\n

Wovon h\u00e4ngt die erfolgreiche Teamentwicklung ab?<\/h2>\n

F\u00fcr die Stabilit\u00e4t eines Teams sorgen die einzelnen Teammitglieder. Ma\u00dfgeblich beeinflusst wird der Zustand eines Teams von transparenten Zielen und qualitativ guten Beziehungen. Davon h\u00e4ngt entscheidend ab, ob das Gesamtsystem vorw\u00e4rtskommt. Die Grafik zeigt die wichtigsten Parameter auf:<\/p>\n

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\"\"\"\"<\/a><\/div>\n

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Doch ein Team ist kein starres Konstrukt. Vielmehr ver\u00e4ndert es sich im Laufe der Zeit: Mitglieder verlassen das Team, neue kommen hinzu, es entstehen Konflikte, Allianzen werden geschmiedet. Die Entwicklung von der Gruppe zum Team l\u00e4sst sich in vier Phasen einteilen, die von der Teamleitung beachtet und aktiv gestaltet werden sollten.<\/p>\n

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1. Orientierungsphase: Forming<\/h2>\n

Die Teamstruktur ist von Unsicherheit gepr\u00e4gt. Die Gruppenmitglieder probieren noch aus, welches Verhalten akzeptabel ist, und sind auf der Suche nach ihrer Position innerhalb des Teams. Die Abh\u00e4ngigkeit von der Leitung ist sehr gro\u00df. In dieser Phase sollten Teilaufgaben und Regeln klar definiert sein.<\/p>\n

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2. Konfrontationsphase: Storming<\/h2>\n

Nachdem sich die Gruppe etabliert hat, folgt eine Phase, die gepr\u00e4gt ist von Turbulenzen und Konflikten. Meinungen polarisieren sich, Konkurrenz- und Machtverhalten zwischen den Gruppenmitgliedern wird sichtbar. In dieser Phase entstehen auch Konflikte mit der Leitung.<\/p>\n

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3. Kooperationsphase: Norming<\/h2>\n

Das Team einigt sich auf Spielregeln, Werte und Normen. Der Widerstand gegen\u00fcber der Leitung wird abgebaut, teaminterne Konflikte reduzieren sich. Es entsteht ein \u201eWir-Gef\u00fchl\u201c. Das Verhalten im Hinblick auf die Arbeitsaufgabe ist durch offenen Austausch von Meinungen und Gef\u00fchlen gekennzeichnet.<\/p>\n

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4. Wachstumsphase: Performing<\/h2>\n

Jetzt ist das Team optimal aufgestellt. Personelle Probleme sind gel\u00f6st oder entsch\u00e4rft. Das Team ist auf seine Aufgaben und Ziele fokussiert.<\/p>\n

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Die \u00dcberg\u00e4nge zwischen diesen Phasen sind flie\u00dfend. Die Entwicklung eines Teams verl\u00e4uft nicht zwingend linear. Ver\u00e4nderungen im Team k\u00f6nnen zu R\u00fcckschritten oder raschen Fortschritten in der Teamentwicklung f\u00fchren.<\/p>\n

Kommunikation und Transparenz<\/h2>\n

Die wesentliche Voraussetzung f\u00fcr die Funktionsf\u00e4higkeit des Teams ist die offene und partnerschaftliche Kommunikation. Um sich \u00fcber allgemeine Themen abzustimmen, sind regelm\u00e4\u00dfige Teambesprechungen unerl\u00e4sslich. Damit sie zeitlich in einem vertr\u00e4glichen Rahmen bleiben, sollten sie straff gef\u00fchrt und strukturiert werden. Sie sind f\u00fcr alle Teammitglieder verbindlich. Nur wichtige Gr\u00fcnde rechtfertigen es, fernzubleiben.<\/p>\n

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Allerdings sind Teambesprechungen nicht das alleinige F\u00fchrungsinstrument. Sie dienen nur der Information \u00fcber die Themen, die f\u00fcr alle Teammitglieder bedeutsam sind. Keinesfalls entbinden sie von der Pflicht, die Team-Mitglieder, abh\u00e4ngig von ihren jeweiligen Reifegraden, zu f\u00fchren. Zus\u00e4tzlich tragen Briefing- und Debriefing-Gespr\u00e4che bei Schichtbeginn und -ende sowie regelm\u00e4\u00dfige bilaterale Feedback-Gespr\u00e4che zum Funktionieren des Teams bei:<\/p>\n

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  • Briefing-Gespr\u00e4ch bei Schichtbeginn f\u00fcr zwei bis drei Minuten: Welche Teammitglieder sind heute da? Was liegt an? (Ausstrahlen von Zuversicht)<\/li>\n<\/ul>\n
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    • Debriefing-Gespr\u00e4ch bei Schichtende f\u00fcr einige Minuten: Dank f\u00fcr die Zusammenarbeit. Was haben wir geschafft? Ggf. Restthemen des Tages kl\u00e4ren.<\/li>\n<\/ul>\n

      Die Teamziele<\/h2>\n

      Ein wichtiges Merkmal funktionierender Teams ist die konsequente Verfolgung von Zielen. Zielklarheit, Zieltransparenz und Zielverbindlichkeit sind wesentliche Bestandteile der Teamidentit\u00e4t. Eine klare Zielorientierung verhindert Desorientierung und dient der Weiterentwicklung. Daher sollten Ziele f\u00fcr alle verst\u00e4ndlich formuliert und einvernehmlich vereinbart werden. Dabei gilt es auch, die folgenden Begleitumst\u00e4nde im Blick zu behalten.<\/p>\n

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      • Sind die gew\u00e4hlten Vorgehensweisen, zum Beispiel abgestimmte Standard Operating Procedures (SOPs), f\u00fcr die Zielerreichung hilfreich?<\/li>\n<\/ul>\n
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        • Werden die Pr\u00e4ferenzen und F\u00e4higkeiten der Teammitglieder optimal genutzt?<\/li>\n<\/ul>\n
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          • Sind die Funktionen und Aufgaben im Team sinnvoll verteilt?<\/li>\n<\/ul>\n
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            • Werden die Spielregeln (w\u00f6chentliche Teamsitzungen etc.) eingehalten?<\/li>\n<\/ul>\n

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              • Beispiel 1: Drei neue Assistenz\u00e4rzte werden dem Team zugeordnet.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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              Aufgrund einer Umstrukturierung wurden einem Team drei neue Assistenz\u00e4rzte zugeordnet. Sie alle haben bislang schwache Leistungen gezeigt, halten sich kaum an die Spielregeln im Team und bleiben meist unter sich. Best Practice: Die drei sollten in einem Meeting darauf hingewiesen werden, dass ihre Leistungen nicht zufriedenstellend waren. Gleichzeitig wird ihnen genau erkl\u00e4rt, welche Ziele und Spielregeln das Team verfolgt und was sie zur Zielerreichung beitragen m\u00fcssen. Ihnen wird klargemacht, was sie jetzt konkret tun sollen. Wenn m\u00f6glich, werden die Ideen der drei Assistenz\u00e4rzte ber\u00fccksichtigt. Aber in jedem Fall wird sichergestellt und kontrolliert, dass die Ziele und Spielregeln eingehalten werden.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

               <\/p>\n

              Delegieren und kontrollieren<\/h2>\n

              Damit sich die St\u00e4rke eines guten Teams voll entfalten kann, sollten Arbeitsaufgaben m\u00f6glichst weitgehend an die Gruppe delegiert werden. Das schlie\u00dft auch die Arbeitsverteilung innerhalb des Teams sowie die Planung von Teilaufgaben und Dienstpl\u00e4nen ein. Allerdings befreit die noch so gut funktionierende Delegation den Oberarzt nicht von seiner Kontrollfunktion. Er muss eingreifen, wenn er bemerkt, dass die Umsetzung nicht optimal l\u00e4uft. Allerdings sollte er im Sinne einer offenen Kommunikation seine Kritik ehrlich begr\u00fcnden.<\/p>\n

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              • Beispiel 2: Die Assistenz\u00e4rztin h\u00e4lt den Abgabetermin nicht ein.<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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              In einer Klinik sollen mehrere neue medizinische Ger\u00e4te angeschafft werden. Eine Assistenz\u00e4rztin wurde gebeten, sich gr\u00fcndlich \u00fcber die unterschiedlichen Angebote zu informieren und eine Auswertung zusammenzustellen, auf deren Basis eine vern\u00fcnftige Entscheidung \u00fcber Auswahl und Kosten getroffen werden kann. Den Abgabetermin f\u00fcr die Auswertung hat die Assistenz\u00e4rztin l\u00e4ngst \u00fcberschritten.<\/p>\n

              Best Practice: Jetzt gilt es, ihr die Dringlichkeit dieser Aufgabe klarzumachen und ihr nochmals zu erkl\u00e4ren, was die Aufstellung enthalten soll und welche Schritte sie unternehmen muss, um die erforderlichen Informationen zu erhalten. Zudem werden w\u00f6chentliche Treffen geplant, um ihre Fortschritte zu \u00fcberpr\u00fcfen.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

               <\/p>\n

              Konflikte im Team bew\u00e4ltigen<\/h2>\n

              Konflikte geh\u00f6ren unweigerlich zur Teamarbeit und Teamentwicklung dazu. In den einzelnen Teamentwicklungsphasen entstehen immer wieder typische Auseinandersetzungen, an denen sich der Entwicklungsprozess des Teams ablesen l\u00e4sst. Konflikte treten auf der Sach- und der Beziehungsebene auf.<\/p>\n

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              Typische Ursachen f\u00fcr Konflikte auf der Sachebene: Die gemeinsamen Ziele sind nicht klar. Es werden Ziele verfolgt, die konkurrieren oder sich widersprechen. Es besteht keine Einigung \u00fcber Vorgehensweisen und Methoden.<\/p>\n

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              Typische Ursachen f\u00fcr Konflikte auf der Beziehungsebene: Die Rollenverteilung ist nicht eindeutig. In der Beziehung zwischen Leitung und Team existieren Spannungen. Zwischen den Teammitgliedern kommt es zu Reibereien.<\/p>\n

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              In der Praxis ist es meist schwierig, einen Konflikt innerhalb eines Teams eindeutig der Sach- oder der Beziehungsebene zuzuordnen. H\u00e4ufig verbergen sich hinter sachbezogenen Konflikten Positions- oder Machtk\u00e4mpfe. Hinter einem Streit um medizinische Fachkompetenz dreht es sich mitunter um Schwierigkeiten auf der Beziehungsebene.<\/p>\n

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              Teamleiter sollten daher auf die kleinsten Signale achten und versuchen, die eigentlichen Ursachen des Konflikts zu ermitteln. Konflikte, die nicht erkannt oder \u201eunter den Teppich gekehrt werden\u201c, wirken unterschwellig weiter. Werden sie jedoch konstruktiv bew\u00e4ltigt, bringen sie die Gruppe einen gro\u00dfen Schritt weiter auf ihrem Weg zu einem gut funktionierenden Team.<\/p>\n

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              • Beispiel 3: Zwei gute Assistenz\u00e4rzte mit gest\u00f6rter Beziehungsebene<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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              Zwei Assistenz\u00e4rzte eines Teams haben seit einiger Zeit Probleme miteinander. Beide sind sehr gute Fach\u00e4rzte und werden sowohl vom Chef- als auch vom Oberarzt sowie von Kollegen und Mitarbeitern gesch\u00e4tzt. Jedoch ist die Beziehung der beiden von starkem Konkurrenzdruck belastet. Daher kommt es immer wieder zu Konflikten, die die Abl\u00e4ufe auf der Station erheblich st\u00f6ren. Best Practice: Beide \u00c4rzte werden vom Oberarzt zu einem Gespr\u00e4ch gebeten, in dem er deutlich macht, dass er eine Verbesserung der Zusammenarbeit erwartet. Er formuliert klar, dass er keine Entscheidung dar\u00fcber treffen wird, ob die beiden weiterhin zusammenarbeiten, sondern lediglich dar\u00fcber, wie die Zusammenarbeit gestaltet werden kann.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

               <\/p>\n

              Das funktionierende Team<\/h2>\n

              In einem funktionierenden Team herrscht eine Atmosph\u00e4re des Vertrauens. Es geh\u00f6rt zur Aufgabe der Teamleitung, die Impulse f\u00fcr ein positives Klima innerhalb des Teams zu setzen. Dazu geh\u00f6rt:<\/p>\n

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              • Der Umgang miteinander ist ehrlich und aufrichtig.<\/li>\n<\/ul>\n
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                • Die Aufgaben und Abl\u00e4ufe sind zuverl\u00e4ssig verteilt.<\/li>\n<\/ul>\n
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                  • Die Teammitglieder verfolgen ein gemeinsames Ziel.<\/li>\n<\/ul>\n
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                    • Es herrscht eine gut funktionierende Kommunikation.<\/li>\n<\/ul>\n
                        \n
                      • Ver\u00e4nderungen werden als Chance betrachtet.<\/li>\n<\/ul>\n
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                        • Probleme und Konflikte werden sofort gekl\u00e4rt.<\/li>\n<\/ul>\n

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                          Damit die Funktionsf\u00e4higkeit eines Teams erhalten bleibt, m\u00fcssen die Binnenbeziehungen immer wieder \u00fcberpr\u00fcft werden.<\/p>\n

                          \n

                          \n\n\n\n
                          FAZIT | <\/b> Die Wirkung von Teams kann sehr unterschiedlich sein. Ein Team, das gegen seinen Leiter oder einzelne Teammitglieder arbeitet, macht die Arbeit unertr\u00e4glich. Ein schlecht funktionierendes Team sorgt f\u00fcr zus\u00e4tzlichen Stress. Ein gut funktionierendes Team hingegen gibt allen ein hohes Ma\u00df an Sicherheit.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                          von Dipl.-P\u00e4d. Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com Am Erfolg einer Klinik oder einer Abteilung ist immer ein ganzes Team von Fachkr\u00e4ften beteiligt ist. 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