{"id":521,"date":"2016-08-28T11:16:59","date_gmt":"2016-08-28T11:16:59","guid":{"rendered":"http:\/\/oberarztheute.apps-1and1.net\/?p=521"},"modified":"2017-11-28T11:28:12","modified_gmt":"2017-11-28T11:28:12","slug":"in-ihrer-klinik-gibt-es-ein-veraenderungsprojekt-so-kann-es-der-oberarzt-erfolgreich-mitgestalten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=521","title":{"rendered":"In Ihrer Klinik gibt es ein Ver\u00e4nderungsprojekt? – So kann es der Oberarzt erfolgreich mitgestalten"},"content":{"rendered":"

von Diplom-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, <\/em>www.ihrcoach.com<\/em><\/a><\/p>\n

Das Umfeld, in dem Kliniken agieren, ver\u00e4ndert sich mit zunehmender Geschwindigkeit. Daraus resultiert der Druck, die klinikinternen Strukturen und Abl\u00e4ufe den aktuellen Ver\u00e4nderungen anzupassen – ein Prozess, in den Sie als Oberarzt aktiv eingebunden sind. Damit Ver\u00e4nderungen langfristig erfolgreich sind, m\u00fcssen sie sorgf\u00e4ltig geplant und gesteuert werden. Doch welche Faktoren tragen zum Erfolg eines von Ihnen geleiteten Projekts oder Teilprojekts bei? |<\/span><\/strong><\/p>\n

Erfolgsfaktoren des Change Managements<\/h2>\n

Ver\u00e4nderungen umzusetzen ist kein mechanischer Prozess. Vielmehr m\u00fcssen Menschen aktiv einbezogen werden, die eigene Erfahrungen, W\u00fcnsche und Vorstellungen besitzen und gleichzeitig in die sozialen und fachlichen Strukturen eingebettet sind. Am Anfang eines Change-Management-Prozesses steht meist eine Person, die die Ver\u00e4nderungen initiiert hat und sie als Projektverantwortlicher vorantreibt. Entscheidend f\u00fcr den Erfolg ist, dass sie einen auf den Wandel gerichteten F\u00fchrungsstil pflegt, den Informationsfluss nach allen Seiten sicherstellt und eine Vision in Bezug auf das Projekt hat.<\/p>\n

Eine F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit steuert das Projekt<\/h2>\n

Ver\u00e4nderung braucht F\u00fchrung w\u00e4hrend des gesamten Prozessverlaufs – von der Initiierung \u00fcber die \u201eM\u00fchen der Ebene\u201c bis hin zum Projektabschluss. Es reicht bei Weitem nicht aus, z. B. mit einer flammenden Rede die bevorstehenden Ver\u00e4nderungen zu verk\u00fcnden, um danach zu erwarten, dass sich alle Beteiligten voll mit dem Projekt identifizieren und es unterst\u00fctzen.<\/p>\n

\n

Wer als Oberarzt einen Ver\u00e4nderungsprozess erfolgreich steuern m\u00f6chte, ist verantwortlich daf\u00fcr,<\/p>\n

    \n
  • den Wandlungsprozess effizient zu organisieren und zu planen,<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • die Ver\u00e4nderungsbereitschaft bei nahezu allen Beteiligten zu wecken,<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • w\u00e4hrend des Ver\u00e4nderungsprozesses Orientierung zu bieten und<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        • die Motivation zu lenken – bei sich selbst und den Mitarbeitern.<\/li>\n<\/ul>\n

          \n

          Der idealtypische Oberarzt misst bei Ver\u00e4nderungsprozessen der Motivation und Inspiration der Mitarbeiter eine hohe Bedeutung bei. Er versteht sich als Vision\u00e4r, der als authentisches Vorbild f\u00fcr das einsteht, was er von anderen erwartet. Zielgerichtet und mit Willenskraft ausgestattet, plant und steuert er den Ver\u00e4nderungsprozess bis zum erfolgreichen Abschluss. In der Praxis ist eine solche Kombination von Eigenschaften bei einer einzelnen Person \u00e4u\u00dferst selten anzutreffen. Daher empfiehlt es sich – insbesondere bei gro\u00dfen und langfristigen Ver\u00e4nderungsprojekten -, ein sorgf\u00e4ltig zusammengestelltes Projektteam zu etablieren, das am besten aus starken Vertretern aller betroffenen Berufsgruppen bzw. Funktionsbereiche besteht. Geleitet wird es von der F\u00fchrungskraft, Einzelaufgaben werden jedoch zielgerichtet an die entsprechend geeigneten Teammitglieder delegiert.<\/p>\n

          Warum ist der Informationsfluss entscheidend?<\/h2>\n

          Gespr\u00e4che, in denen Informationen flie\u00dfen, sind der entscheidende Erfolgsfaktor in Change-Management-Prozessen. Zwar reichen Gespr\u00e4che allein nicht aus, um Ver\u00e4nderungen erfolgreich zu steuern; sie sind aber der Katalysator des Wandels und haben dabei folgende Aufgaben:<\/p>\n

            \n
          • Sie \u00fcbermitteln Informationen.<\/li>\n
          • Sie schaffen Transparenz.<\/li>\n<\/ul>\n
              \n
            • Sie erkennen Widerst\u00e4nde und schw\u00e4chen sie ab.<\/li>\n<\/ul>\n
                \n
              • Sie informieren \u00fcber Projekterfolge.<\/li>\n<\/ul>\n
                  \n
                • Sie unterst\u00fctzen die soziale Integration.<\/li>\n<\/ul>\n

                   <\/p>\n

                  Kommunikation ist allerdings st\u00f6ranf\u00e4llig. Sie ist interpretationsbed\u00fcrftig und l\u00f6st daher leicht Konflikte aus. Daher sollten die nachfolgenden sechs Grundlagen beachtet werden, damit sie ihre Wirkung nicht verfehlt:<\/p>\n

                    \n
                  • 1. Wirksame Gespr\u00e4che passen sich hinsichtlich des Inhalts und des Sprachstils an die jeweilige Zielgruppe an.<\/li>\n
                  • 2. Gespr\u00e4che sind der wichtigste Kommunikationskanal. Es ist m\u00f6glich, spontan nachzufragen und zu erl\u00e4utern. Zudem schaffen sie Vertrauen.<\/li>\n
                  • 3. Alle Betroffenen sollten schnell und zeitgleich informiert werden, damit keine Ger\u00fcchte und Spekulationen entstehen. Die Projektverantwortlichen behalten so die Informationshoheit.<\/li>\n
                  • 4. Wer offen auch \u00fcber die Unw\u00e4gbarkeiten und M\u00fchen spricht, die mit den Ver\u00e4nderungen einhergehen, sorgt f\u00fcr Transparenz und Glaubhaftigkeit.<\/li>\n
                  • 5. Ein m\u00f6glichst hochrangiger Klinikvertreter \u00fcbernimmt die Erstinformation und berichtet regelm\u00e4\u00dfig \u00fcber den Projektverlauf. So wird unterstrichen, wie bedeutend das Ver\u00e4nderungsprojekt ist. Routinem\u00e4\u00dfig kann kaskadenf\u00f6rmig und dialogisch in den einzelnen Bereichen kommuniziert werden.<\/li>\n
                  • 6. Erfolge im Verlauf des Projekts sollten sofort kommuniziert werden. So wird deutlich: Zwischenziele sind erreicht, die M\u00fche aller lohnt sich also!<\/li>\n<\/ul>\n

                    Wie sollte im Ver\u00e4nderungsprozess kommuniziert werden?<\/h2>\n

                    H\u00e4ufig wird in der Startphase eines Ver\u00e4nderungsprojekts deutlich mehr kommuniziert als im weiteren Verlauf. Doch Gespr\u00e4che sind in jeder Projektphase von entscheidender Bedeutung. Denn h\u00e4ufig entstehen erst im Projektverlauf Bedenken und Widerst\u00e4nde, die den Erfolg gef\u00e4hrden.<\/p>\n

                    Es kostet viel Energie und verspricht selten Erfolg, gegen diesen Widerstand anzuarbeiten. Wesentlich zielf\u00fchrender ist es, mit dem Widerstand zu arbeiten. Je genauer Sie als Oberarzt die grundlegenden Bedenken und \u00c4ngste kennen, die jeder Ver\u00e4nderungsprozess mehr oder weniger hervorruft, umso besser k\u00f6nnen Sie diese mit entsprechenden Ma\u00dfnahmen abfedern.<\/p>\n

                    Sechs Phasen des Ver\u00e4nderungsprozesses<\/h2>\n

                    Im Wesentlichen sind Ver\u00e4nderungsprozesse und die unterschiedlichen Anforderungen an die Kommunikation von folgenden sechs Phasen mit daf\u00fcr typischen Fragen gekennzeichnet (nach Blanchard):<\/p>\n

                    Phase 1: Fragen zur Ver\u00e4nderung<\/h2>\n
                      \n
                    • Worin besteht die Ver\u00e4nderung?<\/li>\n<\/ul>\n
                        \n
                      • Welche Gr\u00fcnde machen sie erforderlich?<\/li>\n<\/ul>\n
                          \n
                        • Wie stark und wie schnell muss sich die Klinik \u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n
                            \n
                          • Was ist, wenn wir uns nicht ver\u00e4ndern?<\/li>\n<\/ul>\n

                            \n

                            Betroffene Mitarbeiter ben\u00f6tigen volle Transparenz. Sie m\u00fcssen die Gr\u00fcnde f\u00fcr die Ver\u00e4nderung kennen und brauchen Antworten auf ihre Fragen: Wie? Mit wem? Ab wann? Bis wann? Wichtig sind Vorbilder, eine Vorstellung von der Zukunft und kleine Pilotprojekte, die den Prozess zum Laufen bringen.<\/p>\n

                            \n

                            Phase 2: Fragen zu pers\u00f6nlichen Folgen<\/h2>\n
                              \n
                            • Wie wirkt sich die Ver\u00e4nderung auf mich pers\u00f6nlich aus?<\/li>\n<\/ul>\n
                                \n
                              • Was kommt dabei f\u00fcr mich pers\u00f6nlich heraus?<\/li>\n<\/ul>\n
                                  \n
                                • Wie werde ich bef\u00e4higt?<\/li>\n<\/ul>\n
                                    \n
                                  • Welche neuen Fertigkeiten muss ich erlernen?<\/li>\n<\/ul>\n

                                    \n

                                    Diese Bedenken sollten keinesfalls pauschal behandelt oder abgetan werden. Die Bef\u00fcrchtungen der Mitarbeiter k\u00f6nnen sehr unterschiedlich sein. Daher sind Einzelgespr\u00e4che, die Mut und Zuversicht vermitteln, das geeignete Mittel, um diesen Bef\u00fcrchtungen zu begegnen.<\/p>\n

                                    \n

                                    Phase 3: Fragen zur Umsetzung<\/h2>\n
                                      \n
                                    • Wie wird die Ver\u00e4nderung gesteuert?<\/li>\n<\/ul>\n
                                        \n
                                      • Was muss ich zuerst tun, was sind die n\u00e4chsten Schritte?<\/li>\n<\/ul>\n
                                          \n
                                        • Was ist, wenn ich es nicht schaffe? Bei wem bekomme ich Unterst\u00fctzung?<\/li>\n<\/ul>\n

                                          \n

                                          Ein genauer Zeit- oder Umsetzungsplan gibt Antworten auf diese Fragen. Damit er tats\u00e4chlich verstanden wird, sollte er genau durchgesprochen und erkl\u00e4rt werden. Die Mitarbeiter brauchen neben einer \u00dcberpr\u00fcfung ihrer Gr\u00fcnde f\u00fcr Ver\u00e4nderung auch eine Leitungskraft, die ihnen Begeisterung und Optimismus f\u00fcr die Ver\u00e4nderung vermittelt.<\/p>\n

                                          \n

                                          Phase 4: Fragen zu den Auswirkungen<\/h2>\n
                                            \n
                                          • Worin bestehen die Vorteile?<\/li>\n<\/ul>\n
                                              \n
                                            • Ist es die M\u00fche wert?<\/li>\n<\/ul>\n
                                                \n
                                              • Was passiert, wenn es schiefgeht?<\/li>\n<\/ul>\n

                                                \n

                                                Die Projektschritte sollten regelm\u00e4\u00dfig ausgewertet und die bisherigen Erfolge und Schwachstellen analysiert werden – das sorgt f\u00fcr Klarheit. Wenn Sie als Oberarzt \u00fcber konkrete Ver\u00e4nderungen und die sich daraus ergebenden Effekte berichten, wirkt sich das positiv auf die Akzeptanz des Ver\u00e4nderungsprozesses aus. Ebenso wichtig sind Ereignisse und Rituale, die die Ver\u00e4nderungen im Klinikalltag verankern.<\/p>\n

                                                \n

                                                Phase 5: Fragen zur Zusammenarbeit<\/h2>\n
                                                  \n
                                                • Wer sollte noch beteiligt oder eingebunden werden?<\/li>\n<\/ul>\n
                                                    \n
                                                  • Wie machen wir das bekannt?<\/li>\n<\/ul>\n
                                                      \n
                                                    • Wie kann ich mit \u201eder\u201c\/mit \u201edem\u201c zusammenarbeiten?<\/li>\n<\/ul>\n

                                                      \n

                                                      Diese Zweifel k\u00f6nnen Sie ausr\u00e4umen, wenn Sie Teams sorgf\u00e4ltig und planvoll zusammenstellen. Innerhalb dieser Teams sollten die Erfahrungen regelm\u00e4\u00dfig ausgetauscht werden.<\/p>\n

                                                      \n

                                                      Phase 6: Fragen zu Verbesserungen<\/h2>\n
                                                        \n
                                                      • Wie k\u00f6nnen wir die Ver\u00e4nderungen noch weiter entwickeln?<\/li>\n<\/ul>\n
                                                          \n
                                                        • K\u00f6nnen wir die urspr\u00fcngliche Idee verbessern?<\/li>\n<\/ul>\n
                                                            \n
                                                          • Was sollten wir dar\u00fcber hinaus noch besser machen?<\/li>\n<\/ul>\n

                                                            \n

                                                            In dieser Phase ben\u00f6tigen die Mitarbeiter Ihre Ermutigung, den Status quo zu \u00fcberpr\u00fcfen und infrage zu stellen. Um Ideen und andere Ober\u00e4rzte sowie Assistenz\u00e4rzte einzubinden, sollten Auswertungsworkshops durchgef\u00fchrt und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess etabliert werden.<\/p>\n

                                                            \n

                                                            \n

                                                            Wichtig | <\/b>Die sechs skizzierten Phasen verlaufen nicht statisch in genau dieser Reihenfolge. Oftmals sind Rekursionsschleifen erkennbar. Allerdings lassen sich an der Entwicklung der Fragestellungen sehr gut die Fortschritte des Projekts ablesen. Au\u00dferdem wird der Grad aufgezeigt, in welchem Ma\u00df es gelungen ist, die Mitarbeiter auf dem Weg zur Ver\u00e4nderung \u201emitzunehmen\u201c.<\/p>\n<\/blockquote>\n

                                                            Vorgabe von Zielen als wichtiger Erfolgsfaktor<\/h2>\n

                                                            Damit der Ver\u00e4nderungsprozess gelingt, m\u00fcssen Ziele vorhanden sein. Sie beschreiben klar und eindeutig die Richtung der geplanten Ver\u00e4nderung und schaffen somit Orientierung. So k\u00f6nnen die beteiligten Mitarbeiter verstehen, wozu das Ganze dient und warum dieser neue Weg eingeschlagen wurde. Zudem haben formulierte Ziele enorme Auswirkungen auf die Motivation. Erst wenn die Beteiligten erkennen k\u00f6nnen, dass ein lohnenswertes Ziel angestrebt wird, wird der Sinn ihres Handelns klar und sie setzen sich f\u00fcr das Ver\u00e4nderungsprojekt ein. Daher gilt: Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten.<\/p>\n

                                                            Erfolgsfaktor Partizipation<\/h2>\n

                                                            Mit \u201ePartizipation\u201c wird bezeichnet, dass alle Beteiligten in den Ver\u00e4nderungsprozess einbezogen werden – auch die Mitarbeiter multiprofessioneller Teams, die im Organigramm der Fachabteilung nicht dargestellt sind. Idealerweise beginnt Partizipation bereits mit der Analyse und schlie\u00dft Konzeption und Umsetzung mit ein. Partizipation hat wesentlichen Anteil an der<\/p>\n

                                                            \n

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                                                            • Ausrichtung der Motivation: Die Beteiligten erhalten die M\u00f6glichkeit, selbst etwas zu gestalten. So wachsen intrinsische Motivation und Identifikation;<\/li>\n<\/ul>\n
                                                                \n
                                                              • Verringerung von Widerst\u00e4nden: Erleben sich Beteiligte als Akteure und nicht als austauschbare Figuren, reduzieren sich Widerst\u00e4nde erheblich;<\/li>\n<\/ul>\n
                                                                  \n
                                                                • Informationsverbreitung: Nur wer aktiv beteiligt wird, kann auch zeitnah kommunizieren.<\/li>\n<\/ul>\n

                                                                  \n

                                                                  Partizipation ist mehr als nur Kosmetik<\/h2>\n

                                                                  In der Praxis nehmen Mitarbeiter die Partizipation oft als rein kosmetische Ma\u00dfnahme wahr, mit der autorit\u00e4r durchgesetzte Ver\u00e4nderungen kaschiert werden sollen. Projektverantwortliche empfinden Partizipation hingegen h\u00e4ufig als Gratwanderung: zu wenig Partizipation erzeugt Widerstand, zu viel f\u00fchrt hingegen zum Verlust des F\u00fchrungsanspruchs.<\/p>\n

                                                                  \n

                                                                  Partizipation sollte dauerhaft gew\u00e4hrt werden<\/h2>\n

                                                                  Damit Partizipation glaubw\u00fcrdig bleibt, muss sie dauerhaft gew\u00e4hrt werden. Generell sollte sich der Grad der Partizipation an den Reifegraden der Mitarbeiter orientieren. In der Praxis macht es wenig Sinn, alle Hierarchieebenen gleicherma\u00dfen an der Ausrichtung des Ver\u00e4nderungsprojekts zu beteiligen. Das bedeutet jedoch nicht, dass Mitarbeiter nachgeordneter Hierarchieebenen vom kommunikativen Prozess des Wandels ausgeschlossen werden. Ganz im Gegenteil, sie werden mittels Information und Feedback-M\u00f6glichkeiten in den Ver\u00e4nderungsprozess einbezogen.<\/p>\n

                                                                  \n

                                                                  \n\n\n\n
                                                                  \n

                                                                  PRAXISHINWEIS | <\/b> Vor Beginn des Ver\u00e4nderungsprojekts sollte klar festgelegt werden, wer wann und in Bezug auf welches Thema einbezogen wird. Das Ergebnis dieser Planung sollte beim Projektstart kommuniziert werden. Auf diese Weise l\u00e4sst sich gut vorbeugen, dass es zu Ger\u00fcchten und Widerst\u00e4nden kommt.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

                                                                   <\/p>\n

                                                                  Erfolgsfaktor Personalentwicklung<\/h2>\n

                                                                  Personalentwicklung hat einen erheblichen Einfluss daran, ob der Ver\u00e4nderungsprozess ein Erfolg wird oder nicht:<\/p>\n

                                                                  \n

                                                                    \n
                                                                  • Ver\u00e4nderungen haben h\u00e4ufig zur Folge, dass sich die Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter ver\u00e4ndern. Ist dies der Fall, ist es notwendig, ihm eine Weiterqualifizierung anzubieten.<\/li>\n<\/ul>\n
                                                                      \n
                                                                    • Ergreift der Mitarbeiter die Chance auf Weiterbildung, wirkt sich dies unter Umst\u00e4nden positiv auf seine Bereitschaft aus, sich zu ver\u00e4ndern.<\/li>\n<\/ul>\n

                                                                      \n

                                                                      Obwohl Personalentwicklung dem Wohl der Mitarbeiter dienen soll, l\u00f6st sie bei einigen auch gro\u00dfe Sorgen aus: \u201eSchaffe ich das?\u201c, \u201eUnd was passiert, wenn ich es nicht schaffe?\u201c Diese und \u00e4hnliche Fragen werden vor allem von Mitarbeitern gestellt, die nicht gewohnt sind, zu lernen. Eine umsichtige Personalentwicklung geht auf diese Fragen ein.<\/p>\n

                                                                      \n

                                                                      \n\n\n\n
                                                                      \n

                                                                      FAZIT | <\/b> F\u00fcr den Erfolg eines Ver\u00e4nderungsprojekts ist es entscheidend, ob und wie professionell es gesteuert wird. Je strukturierter Sie als Oberarzt vorgehen, umso wirksamer beugen sie dem Widerstand der Mitarbeiter vor – dies ist die h\u00e4ufigste Ursache f\u00fcr das Scheitern von Ver\u00e4nderungsprozessen.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                                                      von Diplom-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com Das Umfeld, in dem Kliniken agieren, ver\u00e4ndert sich mit zunehmender Geschwindigkeit. 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