{"id":529,"date":"2016-09-28T11:40:27","date_gmt":"2016-09-28T11:40:27","guid":{"rendered":"http:\/\/oberarztheute.apps-1and1.net\/?p=529"},"modified":"2017-11-28T14:16:20","modified_gmt":"2017-11-28T14:16:20","slug":"der-oberarzt-sollte-sich-als-projektverantwortlicher-ein-eindeutiges-spielfeld-abstecken","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=529","title":{"rendered":"\u201eDer Oberarzt sollte sich als Projektverantwortlicher ein eindeutiges Spielfeld abstecken\u201c"},"content":{"rendered":"

Worauf m\u00fcssen Ober\u00e4rzte achten, wenn sie f\u00fcr ein Ver\u00e4nderungsprojekt verantwortlich sind und es im Klinikalltag erfolgreich umsetzen m\u00f6chten? Im Gespr\u00e4ch erl\u00e4utert Dipl.-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, was es zu beachten gilt und wo die meisten Fallstricke lauern. Das Interview f\u00fchrte OH-Redakteur Dr. Lars Blady.\u00a0<\/strong>
\n<\/span><\/p>\n

Dr. Lars Blady (Redakteur): Was muss ein Oberarzt tun, um seine Rolle als Projektverantwortlicher aktiv auszuf\u00fcllen?<\/em><\/p>\n

Dipl.-P\u00e4dagoge Werner Fleischer: Als erste Ma\u00dfnahme sollte er sich im Gespr\u00e4ch mit seinem Chefarzt ein eindeutiges Spielfeld abstecken lassen, auf dem er agieren kann. Dazu m\u00fcssen alle erforderlichen Eckpunkte gekl\u00e4rt und die Ziele und der Zeitplan des Projekts definiert sein. In der Praxis werden hier sehr viele Fehler gemacht, wie folgendes Beispiel zeigt:<\/p>\n

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  • Beispielsfall<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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Ein Oberarzt wird von seinem Chefarzt beauftragt, ein Konzept zu entwickeln, wie die Steuerung der Verweildauer optimiert werden kann. Der Oberarzt \u00fcbernimmt das Projekt nur sehr widerwillig, denn er hat mit der Zertifizierung noch ein weiteres Projekt, f\u00fcr das er zust\u00e4ndig ist und das er neben seiner Verantwortung als Stationsoberarzt bearbeiten muss. Daher identifiziert er sich nicht wirklich mit dem Verweildauer-Projekt und f\u00fcllt seine Rolle als Projektverantwortlicher so gut wie gar nicht aus. Vor allem stimmt er sich nicht mit seinem Chefarzt ab.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Will ein Oberarzt seiner Projektleiterrolle gerecht werden, sucht er in einer solchen Situation das Gespr\u00e4ch mit seinem Chefarzt, stimmt mit ihm die Priorit\u00e4ten aller laufenden Projekte ab und verhandelt den realistischen Start des neuen Projekts sowie Ziele und Eckpunkte wie z.\u00a0B. Personal und Budget.<\/p>\n

Redakteur: Ein gut funktionierender Informationsfluss ist ein wichtiger Erfolgsfaktor in allen Phasen eines Change-Management-Prozesses. Wie sieht in der Praxis eines Klinikprojekts eine wirksame Informationsstrategie aus?<\/em><\/p>\n

Werner Fleischer: In Projekten wird h\u00e4ufig verkannt, wie wichtig eine wirksame Informationsstrategie ist – z. B. bei der Fortsetzung des Beispielsfalls. H\u00e4ufig werden zu wenig Informationen vom Chefarzt \u00fcbermittelt bzw. von ihm abgefragt – z. B. \u00fcber die Hintergr\u00fcnde des Projekts. Im weiteren Verlauf werden beteiligte Mitarbeiter zu sp\u00e4rlich informiert. Das erzeugt Unruhe und Sorgen bei jedem Einzelnen. In Gespr\u00e4chen im Kollegenkreis multiplizieren sich diese Stimmungen, was wiederum den Klinikalltag massiv belastet. Diese grundlegenden Fehler beobachte ich in der Praxis sehr h\u00e4ufig. Eine wirksame Informationsstrategie setzt hingegen voraus, dass sich der verantwortliche Oberarzt im ersten Schritt alle erforderlichen Informationen bei seinem Chefarzt besorgt. Dann stellt er ein Projektteam zusammen, das alle beteiligten Mitarbeiter und den notwendigen Bedarf an Kompetenzen ber\u00fccksichtigt. In einem Kick-off-Meeting stellt er die Ziele und den Rahmen des Projekts vor und legt mit dem Team die Projektschritte entlang der Zeitachse fest. Wichtig: Alle Mitarbeiter verstehen den Sinn des Projekts, sonst entfremden sie davon. Ihnen muss im Beispielsfall vermittelt werden, dass die Optimierung der Verweildauer die wirtschaftliche Situation ihrer Klinik ma\u00dfgeblich mitbestimmt.<\/p>\n

Redakteur: Ziele sind sehr wichtig, damit ein Ver\u00e4nderungsprozess gelingt. Im Klinikalltag erscheint es aber abstrakt, Ziele festzulegen. Welche Beispiele zeigen, dass konkrete Ziele trotzdem eine Wirkung entfalten?<\/em><\/p>\n

Werner Fleischer: Wenn wir bei dem Beispielsfall bleiben, kann das \u00fcbergeordnete Ziel lauten: \u201eJe Patient wird eine Verweildauer von einem Tag unter der mittleren Grenzverweildauer erreicht.\u201c Ausgeschlossen sind hierbei notwendige medizinische oder soziale Indikationen, die bewusst abgestimmt werden und zu einer Verl\u00e4ngerung der Verweildauer f\u00fchren.<\/p>\n

Am Anfang des Ver\u00e4nderungsprozesses wird zun\u00e4chst die Ist-Situation analysiert. Dabei werden folgende Fragen beantwortet: Wo lagen die durchschnittlichen Verweildauern der Top-20-Indikationen in den vergangenen drei Quartalen? Bei welchen Indikationen besteht ein besonderer Handlungsbedarf? Bei welchen Indikationen gab es MDK-Anfragen? Danach werden konkrete Meilensteine anhand einer Zeitleiste definiert, die f\u00fcr das Erreichen des Projektziels wichtig sind. Die Meilensteine k\u00f6nnten so aussehen:<\/p>\n

    \n
  • 1. In den n\u00e4chsten vier Wochen wird bei Aufnahme eines Patienten neben der Top-20-Indikation die geplante Verweildauer in die Patientenakte eingetragen. Bei jeder Visite wird gepr\u00fcft, ob sie eingehalten werden kann. Am Vortag der geplanten Entlassung wird gepr\u00fcft, ob die Verweildauer verl\u00e4ngert werden muss. Dann wird eine genaue Begr\u00fcndung dokumentiert.<\/li>\n
  • \u00a02. Die Top-20-Indikationen werden ausgewertet und nachgesteuert: Wie oft musste die Verweildauer verl\u00e4ngert werden und aus welchen Gr\u00fcnden? Welche Ma\u00dfnahmen zur Nachsteuerung k\u00f6nnen getroffen werden?<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • \u00a03. Start einer dreimonatigen Pilotphase: Dabei werden alle Indikationen einbezogen und s\u00e4mtliche Ma\u00dfnahmen zur Nachsteuerung ber\u00fccksichtigt.<\/li>\n<\/ul>\n
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      • \u00a04. Evaluation der dreimonatigen Pilotphase: Was haben wir gelernt? Wie m\u00fcssen wir nachsteuern?<\/li>\n<\/ul>\n
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        • \u00a05. Umsetzung des Projekts und regelm\u00e4\u00dfige \u00dcberpr\u00fcfung.<\/li>\n<\/ul>\n

          Redakteur: Werden alle Beteiligten in den Ver\u00e4nderungsprozess einbezogen, erh\u00f6ht dies die Identifikation mit dem neuen Projekt und verringert Widerst\u00e4nde. Wie kann ein Oberarzt seine Mitarbeiter beteiligen, ohne dass der Eindruck entsteht, es handele sich um eine rein kosmetische Ma\u00dfnahme, mit der lediglich autorit\u00e4r durchgesetzte Ver\u00e4nderungen kaschiert werden sollen?<\/em><\/p>\n

          Werner Fleischer: Damit ein \u00c4nderungsprojekt gelingt, m\u00fcssen die Beteiligten umfassend informiert und ihnen die einzelnen Projektschritte dargelegt werden. Dabei sollten Bedenken immer ernst genommen und positiv in den Prozess eingebaut werden. F\u00fcr Mitarbeiter ist es h\u00e4ufig schwer, sich die konkrete Umsetzung vorzustellen. Sie f\u00fcrchten zus\u00e4tzliche Arbeit oder Unordnung in ihren Arbeitsabl\u00e4ufen.<\/p>\n

          Um diese Sorgen abzufedern, sollten Ober\u00e4rzte mit ihren Mitarbeitern \u00fcber ihre Zweifel reden und mit ihnen gemeinsam \u00fcberlegen, welche Gegenma\u00dfnahmen sinnvoll sind. Wichtig: Ober\u00e4rzte m\u00fcssen verstehen, dass sie ihre Mitarbeiter brauchen, um das Projekt erfolgreich umzusetzen. H\u00f6ren Sie Ihren Mitarbeitern aktiv zu und gehen Sie auf deren Bedenken ein! Wer auf Konfrontationskurs geht oder gegen Widerst\u00e4nde der Mitarbeiter anarbeitet, gef\u00e4hrdet den Projekterfolg akut.<\/p>\n

          Redakteur: Zu guter Letzt tr\u00e4gt die Entwicklung der Mitarbeiter zum Erfolg eines Ver\u00e4nderungsprozesses bei. Gibt es aus Ihrem Beratungsalltag ein Beispiel f\u00fcr eine umsichtige Personalentwicklung, die auf Bed\u00fcrfnisse der Klinik ebenso eingeht wie auf die Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeiter?<\/em><\/p>\n

          Werner Fleischer: \u201ePersonalentwicklung\u201c ist die Entwicklung aller Mitarbeiter, um sie auf k\u00fcnftige Herausforderungen vorzubereiten. Zudem f\u00e4llt unter diesen Begriff die F\u00f6rderung von Mitarbeitern mit Potenzial, damit sie h\u00f6herwertige Aufgaben \u00fcbernehmen k\u00f6nnen. Eine gezielte Personalentwicklung ist f\u00fcr viele Kliniken allerdings Neuland, bislang standen lediglich Facharztausbildungen und Fortbildungen im Fokus. Inzwischen haben die meisten Kliniken gelernt, dass sie ihre Mitarbeiter gezielt entwickeln m\u00fcssen, wenn sie von ihnen z. B. Flexibilit\u00e4t bei der \u00dcbernahme von berufsgruppen\u00fcbergreifenden Aufgaben oder von F\u00fchrungsverantwortung verlangen.<\/p>\n

          Wenn eine Klinik von ihren OP-Pflegekr\u00e4ften erwartet, dass sie k\u00fcnftig fach\u00fcbergreifend alle Operationen begleiten, kommt sie nicht umhin, einen Rotationsplan zu erstellen. Damit wird sichergestellt, dass die ben\u00f6tigten Qualifikationen erlangt werden. Nur wenn das notwendige Know-how vermittelt wird, k\u00f6nnen die Sorgen des Teams zerstreut werden, die erweiterten Aufgaben nicht schaffen zu k\u00f6nnen. Ober\u00e4rzte spielen bei solchen Projekten eine wichtige Rolle, denn sie sind die Vermittler zwischen dem Chefarzt, dem \u00c4rzteteam und den Pflegebereichs- und Stationsleitungen.<\/p>\n

          Wichtig f\u00fcr die Personalentwicklung ist es zudem, regelm\u00e4\u00dfig Mitarbeiterjahresgespr\u00e4che durchzuf\u00fchren. Sie verdeutlichen Entwicklungsfelder der Mitarbeiter, sodass gezielt individuelle und gruppenspezifischen Fortbildungen initiiert werden k\u00f6nnen. So k\u00f6nnen Ver\u00e4nderungen langfristig vorbereitet werden, und Leitungskr\u00e4fte erhalten sich die Handlungshoheit, anstatt vom bevorstehenden Wandel und von ihren Mitarbeitern \u201egejagt\u201c zu werden.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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