{"id":565,"date":"2016-11-28T12:54:46","date_gmt":"2016-11-28T12:54:46","guid":{"rendered":"http:\/\/oberarztheute.apps-1and1.net\/?p=565"},"modified":"2017-11-28T12:57:48","modified_gmt":"2017-11-28T12:57:48","slug":"eine-neue-stelle-als-oberarzt-so-vermeiden-sie-einen-fehlstart","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=565","title":{"rendered":"Eine neue Stelle als Oberarzt? – So vermeiden Sie einen Fehlstart!"},"content":{"rendered":"

von Diplom-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com<\/a><\/em><\/p>\n

Endlich sind alle H\u00fcrden des Bewerbungsverfahrens genommen und die Vertr\u00e4ge f\u00fcr die neue Oberarztstelle unterzeichnet. Damit die ersten 100 Tage rund laufen, sollten Sie den Start systematisch gestalten. Und: Wer eine neue Aufgabe \u00fcbernimmt, verl\u00e4sst auch immer eine alte Position. Nur wer konstruktiv aus der alten Klinik aussteigt, handelt professionell. Die Devise \u201eNix wie weg\u201c schadet nicht nur den alten Kollegen und Ihrem Nachfolger, sondern meist auch der eigenen Karriere. Denn die Redensart \u201eMan sieht sich immer zweimal im Leben\u201c hat durchaus ihre Berechtigung.\u00a0<\/em><\/strong><\/p>\n

Fallstricke der ersten 100 Tage – ein Beispiel<\/h2>\n

Vor sechs Wochen hat ein leitender Oberarzt seine neue Position mit gro\u00dfem Enthusiasmus \u00fcbernommen. Doch in der kurzen Zeit hat nicht nur seine Motivation deutlich gelitten, ihm sind bereits Zweifel an seiner Entscheidung gekommen: Seine Einarbeitung verl\u00e4uft planlos, das Team trauert dem alten leitenden Oberarzt nach, eine Mitarbeiterin macht Stimmung gegen den Neuen, weil sie sich bereits als Inhaberin der Position w\u00e4hnte.<\/p>\n

Chefarzt hat keine Zeit – die Familie wird unzufrieden<\/h2>\n

Erschwerend hinzu kommt, dass sein Chefarzt keine Zeit f\u00fcr ihn hat und zudem der Krankenstand sehr hoch ist. Trotz dieser Umst\u00e4nde muss nat\u00fcrlich das Tagesgesch\u00e4ft in der Klinik m\u00f6glichst reibungslos laufen. Langsam beginnen die Familienmitglieder wegen der knappen gemeinsamen Zeit zu murren. Seine Situation erscheint ihm inzwischen beinahe ausweglos: \u201eWenn ich das geahnt h\u00e4tte, w\u00e4re ich bei meiner alten Klinik geblieben\u201c, denkt er.<\/p>\n

Oberarzt will Zeichen setzen<\/h2>\n

An diesem Punkt angekommen, unterlaufen ihm bereits erste Fehler: Die unterschiedlichen und sich teilweise widersprechenden Erwartungen von Chefs, Kollegen und Mitarbeitern werden weder gekl\u00e4rt noch systematisch analysiert. Stattdessen beginnt der Oberarzt, Ver\u00e4nderungen gegen Widerst\u00e4nde durchzusetzen – auch, um das eigene Revier abzustecken.<\/p>\n

Die Folge: Sehr schnell setzt eine Eskalation nach unten ein. Die Last f\u00fcr den Neuen wird gr\u00f6\u00dfer und die Arbeitsatmosph\u00e4re k\u00e4lter. Gleichzeitig nehmen die Konflikte und die Anspannung bei allen Beteiligten zu.<\/p>\n

Acht Grundregeln f\u00fcr die \u00dcbernahme von Leitungspositionen<\/h2>\n

Was k\u00f6nnen Sie als Oberarzt tun, um einen solchen Fehlstart zu vermeiden bzw. eine solche Situation zu entsch\u00e4rfen? Es gibt einige Grundregeln, mit denen Sie die h\u00e4ufigsten Fallstricke umgehen k\u00f6nnen:<\/p>\n

    \n
  • 1. \u201eDer Klinikbetrieb hat auch ohne mich funktioniert \u2026\u201c – diese Grundhaltung sch\u00fctzt Sie, Leistungen des Vorg\u00e4ngers und seines Teams abzuwerten.<\/li>\n
  • 2. Machen Sie sich klar: Der Einstieg in eine Leitungsposition ist eher ein Triathlon als ein Sprint. Es braucht Zeit, um herauszufinden, wie die Klinik, ihre Menschen und Prozesse \u201eticken\u201c.<\/li>\n
  • 3. Wichtig: Stellen Sie Fragen, h\u00f6ren Sie zu, zeigen Sie Interesse.<\/li>\n<\/ul>\n

     <\/p>\n

    Das sind die wichtigsten drei Verhaltensweisen w\u00e4hrend der Startphase. Nur so machen Sie sich Ihr eigenes Bild von den Mitarbeitern und ihren Arbeitsaufgaben. Wer hingegen gleich zu Beginn L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge verbreitet und gegen\u00fcber Meinungen Zustimmung oder Ablehnung ausdr\u00fcckt, schreckt ab. Denn solche \u00c4u\u00dferungen entbehren meist einer soliden Grundlage und wirken daher unprofessionell. Nur wer sich sein eigenes Bild macht und die Fakten analysiert, kommt zu einem seri\u00f6sen Urteil.<\/p><\/blockquote>\n

    \n

      \n
    • 4. Legen Sie zu Beginn der Einarbeitungszeit einen Gespr\u00e4chsplan fest und arbeiten Sie diesen konsequent ab. Er umfasst folgende Dialogpartner:<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • \n
          \n
        • Vorgesetzte,<\/li>\n
        • Kollegen,<\/li>\n
        • Mitarbeiter und<\/li>\n
        • Inhaber von Schl\u00fcsselpositionen.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n

           <\/p>\n\n\n\n
          \n

          PRAXISHINWEIS | <\/b> Um einen besseren Einblick in die neuen Strukturen zu bekommen, sollten Sie zun\u00e4chst mit Mitarbeitern \u201emitlaufen\u201c. Notieren Sie dabei, was Ihnen auff\u00e4llt, und werten Sie diese Beobachtungen aus. Die Aussagen Ihrer Gespr\u00e4chspartner sollten differenziert und Absprachen festgehalten werden.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

           <\/p>\n

            \n
          • 5. Nach acht bis zehn Wochen ist die Phase der Bestandsaufnahme abgeschlossen. Nun haben Sie eine solide Basis f\u00fcr die Entwicklung eines langfristig angelegten Klinikkonzepts, das folgende Aspekte ber\u00fccksichtigt:<\/li>\n<\/ul>\n
              \n
            • \n
                \n
              • Balance zwischen Bewahren und Ver\u00e4ndern halten,<\/li>\n
              • Priorit\u00e4ten setzen,<\/li>\n
              • betroffene Mitarbeiter fr\u00fch beteiligen und<\/li>\n
              • dabei vorhandene Hierarchien beachten.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n

                \n

                  \n
                • 6. Verzichten Sie auf Vergleiche mit der alten Klinik nach dem Motto: \u201eIn der alten Klinik haben wir das aber immer anders gemacht!\u201c<\/li>\n<\/ul>\n

                  \n

                    \n
                  • 7. Gewinnen Sie Vorgesetzte, Kollegen und Mitarbeiter mit konstruktiven Gespr\u00e4chen f\u00fcr neue Vorhaben. Wer dauerhaft gegen Widerst\u00e4nde anarbeitet, verschlei\u00dft sich und andere.<\/li>\n<\/ul>\n

                    \n

                      \n
                    • 8. Messen Sie die Mitarbeiter an ihren Erfolgen, nicht an ihren Misserfolgen.<\/li>\n<\/ul>\n

                      \n

                      \n\n\n\n
                      \n

                      PRAXISHINWEIS | <\/b> Bauen Sie nach und nach Allianzen auf und pflegen Sie Kontakte zu Schl\u00fcsselpersonen. So erleichtern Sie Ihre Integration und signalisieren Gespr\u00e4chsbereitschaft.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

                       <\/p>\n

                      Du oder Sie? – Das Dilemma mit der richtigen Anrede<\/h2>\n

                      Ein h\u00e4ufig untersch\u00e4tzter Aspekt bei der \u00dcbernahme einer neuen Position ist die Wahl der richtigen Anrede. Wie sollten Sie es als \u00e4rztliche Leitungskraft mit dem \u201eDu\u201c halten? Und was ist, wenn Sie beispielsweise aus den eigenen Reihen in eine Leitungsposition bef\u00f6rdert wurden und die fr\u00fcheren Kollegen nun zu Mitarbeitern werden, die Sie f\u00fchren m\u00fcssen?<\/p>\n

                      Generell gilt: Das einmal angebotene \u201eDu\u201c kann nicht wieder aufgehoben werden – erst recht nicht von einem Oberarzt, der aus den eigenen Reihen bef\u00f6rdert wurde. Ist diesem Fall helfen \u201eAbnabelungsgespr\u00e4che\u201c. Diese f\u00fchren Sie mit allen ehemaligen Kollegen und verdeutlichen, was Ihre Bef\u00f6rderung f\u00fcr die Zusammenarbeit bedeutet und was Sie erwarten. Zudem hilft eine \u201eInthronisation\u201c durch den Chefarzt bei einer Team-Besprechung: \u201eHerr X ist ab heute Oberarzt. Bitte unterst\u00fctzen Sie ihn in dieser Funktion!\u201c<\/p>\n

                      \n\n\n\n
                      \n

                      PRAXISHINWEIS | <\/b> Kommen neue Mitarbeiter in Ihr Team, haben Sie die M\u00f6glichkeit, sie zu siezen. Sie k\u00f6nnen dadurch das \u201eDu\u201c \u201eauswachsen\u201c lassen. Machen Sie aber deutlich, dass die Anrede mit \u201eSie\u201c keine Herabsetzung und keinen Nachteil bedeutet. Gleichzeitig sollten Sie erkl\u00e4ren, dass das Duzen der anderen Mitarbeiter mit einer langen gemeinsamen Entwicklung verbunden ist und daraus keinerlei Vorteile erwachsen.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

                      Das \u201eDu\u201c nicht vorschnell anbieten<\/h2>\n

                      Wenn Sie als Leitungskraft von au\u00dfen in eine Klinik oder Station kommen, in der sich alle duzen, sollten Sie trotzdem gut \u00fcberlegen, ob sie Ihren Mitarbeitern das \u201eDu\u201c anbieten m\u00f6chten. H\u00e4ufig verleiten Unsicherheiten im F\u00fchrungshandeln dazu, sich durch das \u201eDu\u201c einen vermeintlichen Schonraum zu verschaffen, der N\u00e4he und Vertrauen suggeriert. Dabei sollten Sie jedoch nicht vergessen, dass die Beziehung zwischen Leitungskraft und Mitarbeitern durch die vertrautere Anrede schneller an Profil verlieren kann und sich die Balance zwischen N\u00e4he und Distanz unweigerlich verschiebt.<\/p>\n

                      \n\n\n\n
                      \n

                      PRAXISHINWEIS | <\/b> Wird das \u201eDu\u201c von einem Mitarbeiter ausgenutzt, suchen Sie am besten sofort das Gespr\u00e4ch! Stellen Sie dabei klar, dass Sie bei allem Vertrauen auch Respekt gegen\u00fcber Ihrer Rolle als F\u00fchrungskraft erwarten.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

                      Auch beim \u201eDu\u201c auf Disziplin achten<\/h2>\n

                      Nicht immer ist die Frage nach dem \u201eDu\u201c oder \u201eSie\u201c f\u00fcr eine Leitungskraft leicht zu beantworten. In einer Klinikkultur, in der das \u201eDu\u201c vorherrscht, kann man eventuell nicht dauerhaft das \u201eDu\u201c verweigern. Dann allerdings wird die Konzentration auf das wirksame F\u00fchrungshandeln umso wichtiger. Letztlich unterscheidet erfolgreiche F\u00fchrung nur wenig zwischen \u201eDu\u201c oder \u201eSie\u201c.<\/p>\n

                      \n\n\n\n
                      \n

                      FAZIT | <\/b> Als Leitungskraft m\u00fcssen Sie Ziele vereinbaren und kontrollieren sowie Feedback geben. Disziplinlosigkeit sollten Sie nie durchgehen lassen – unabh\u00e4ngig vom \u201eDu\u201c oder \u201eSie\u201c. F\u00fchrung ist eine Herausforderung, die weniger von der Art der Anrede abh\u00e4ngt – von der Gestaltung der ersten 100 Tage hingegen schon.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

                       <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Fischer, Studiengangsleiter Wirtschaftsrecht an der SRH Fernhochschule \u2013 The Mobile University. \u00a0 Haben Sie sich auch schon gefragt welche Rechte Arbeitnehmer im Fall\u2026","rel":"","context":"In \"Arbeitsrecht\"","block_context":{"text":"Arbeitsrecht","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?tag=arbeitsrecht"},"img":{"alt_text":"","src":"","width":0,"height":0},"classes":[]},{"id":435,"url":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=435","url_meta":{"origin":565,"position":4},"title":"Zwischen Baum und Borke: Wenn der Oberarzt f\u00fcr die Personaleinteilung verantwortlich ist","author":"Redaktion","date":"28. Mai 2016","format":false,"excerpt":"Sie sind als Oberarzt f\u00fcr die Personaleinteilung mitverantwortlich? Dann befinden Sie sich zwischen Baum und Borke. Ihr Chef will, dass die Abteilung l\u00e4uft. Die Klinikverwaltung h\u00e4lt die Personaldecke d\u00fcnn, denn Personal ist teuer. Die Assistenz\u00e4rzte erwarten, nicht verheizt zu werden und ihre Facharztausbildung z\u00fcgig abschlie\u00dfen zu k\u00f6nnen. F\u00fcr die Patienten\u2026","rel":"","context":"In \"Management\"","block_context":{"text":"Management","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?tag=management"},"img":{"alt_text":"","src":"","width":0,"height":0},"classes":[]},{"id":547,"url":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=547","url_meta":{"origin":565,"position":5},"title":"Sie arbeiten viel, ohne dass es jemand merkt? – So sch\u00e4rfen Sie Ihr Profil als Oberarzt!","author":"Redaktion","date":"28. Oktober 2016","format":false,"excerpt":"von Diplom-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, Beratung - Coaching - Moderation, www.ihrcoach.com Im Klinikalltag wird das Potenzial von Ober\u00e4rzten sehr h\u00e4ufig \u00fcbersehen. Sie machen in der t\u00e4glichen Routine auf Station und im OP hervorragende Medizin und sorgen daf\u00fcr, dass alles reibungslos l\u00e4uft. 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