{"id":615,"date":"2017-01-28T14:38:45","date_gmt":"2017-01-28T14:38:45","guid":{"rendered":"http:\/\/oberarztheute.apps-1and1.net\/?p=615"},"modified":"2017-11-28T14:40:08","modified_gmt":"2017-11-28T14:40:08","slug":"wie-entstehen-konflikte-und-welche-loesungsmoeglichkeiten-gibt-es","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=615","title":{"rendered":"Wie entstehen Konflikte und welche L\u00f6sungsm\u00f6glichkeiten gibt es?"},"content":{"rendered":"

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining & -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de<\/a><\/em><\/p>\n

I<\/span>n diesem Beitrag wird anhand von Beispielen aufgezeigt, wie leitende Ober\u00e4rzte ein erfolgreiches Konfliktmanagement betreiben k\u00f6nnen.<\/strong> <\/p>\n

Der falsche Weg: Mitarbeiter gegeneinander ausspielen<\/h2>\n

Wenn Mitarbeiter sich den Anweisungen des Vorgesetzten – in diesem Fall des Oberarztes – widersetzen, dann ist die Versuchung gro\u00df, sie gegeneinander auszuspielen oder den Druck zu verst\u00e4rken. Sie rufen jeden Einzelnen zu sich und sichern ihm Privilegien zu, wenn er sich auf Ihre Seite schl\u00e4gt. Sie halten Informationen zur\u00fcck oder lassen sie nur bestimmten Mitarbeitern zukommen. Sie bilden sich ein, damit Vertrauen zu schaffen. Oberfl\u00e4chlich gesehen klappt das manchmal sogar, doch f\u00f6rdert dieses Verhalten nicht Ihre Anerkennung als Mensch und F\u00fchrungskraft – im Gegenteil.<\/p>\n

\n

Klar ist: Unser Wollen st\u00f6\u00dft h\u00e4ufig auf Widerstand und daraus ergeben sich Auseinandersetzungen, die unterschiedlich ausgehen. Mal sind wir Sieger, mal Verlierer und manchmal finden wir einen Kompromiss. Doch Ihr Alltag als F\u00fchrungskraft ist nat\u00fcrlich in dieser Feststellung nicht g\u00e4nzlich beschrieben, denn schon Konfliktgespr\u00e4che fordern von uns ein Konfliktmanagement, das im Mitarbeiter das Ansto\u00dfen eines l\u00f6sungsorientierten Lernprozesses und eventuell das \u00d6ffnen und die Identifikation f\u00fcr neue Ziele initiiert.<\/p>\n

\n

So ben\u00f6tigen F\u00fchrungskr\u00e4fte als wichtigste Voraussetzung f\u00fcr das F\u00fchren von Konfliktgespr\u00e4chen eine gesunde Portion Selbstkritik und die F\u00e4higkeit, ein aufrichtiges Feedback anderer zu tolerieren, um die eigene Wahrnehmung \u00fcberpr\u00fcfen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Wie entstehen Konflikte?<\/h2>\n

Ein Mensch \u00fcbernimmt eine neue Aufgabe. Er ist bem\u00fcht, alles sehr gut zu machen. Er wei\u00df auch schon, wie es gehen soll, und hat dementsprechende Energie. Er bringt neue Ideen mit und m\u00f6chte sie lieber heute als morgen umsetzen. Doch auf wen trifft diese neue F\u00fchrungskraft? Meistens auf Menschen, die verunsichert sind, was auf sie zukommt.<\/p>\n

\n

Die einen w\u00fcnschen sich, dass alles so bleibt wie es ist, besonders ihr eigenes Arbeitsgebiet betreffend. Die Ank\u00fcndigung von Ver\u00e4nderungen bringt schnell Verlust\u00e4ngste hervor. Sie haben sich mit der vorherigen F\u00fchrungskraft gut verstanden; f\u00fcr sie ist es auch ein Verlust, dessen Verarbeitung Zeit braucht. Das lassen sie die neue F\u00fchrungskraft sp\u00fcren, sie sind erst einmal im Widerstand. Die anderen hoffen, dass nun alles anders wird, und bekunden dem neuen Chef schnell ihre Loyalit\u00e4t.<\/p>\n

\n

Mindestens drei Bed\u00fcrfnislagen prallen aufeinander – die des leitenden Oberarztes und die der unterschiedlichen Mitarbeiter. Niemand f\u00fchlt sich richtig \u201emitgenommen\u201c. Es gab keine Gelegenheit, die eigenen Bed\u00fcrfnisse klar zu \u00e4u\u00dfern und einen kommunikativen Austausch stattfinden zu lassen. Widerstand wurde damit produziert.<\/p>\n

\n

Die Mitarbeiter hatten wahrscheinlich das Gef\u00fchl, dass ihnen etwas \u201eaufgeschwatzt\u201c werden sollte. Eine gemeinsame Entwicklung gab es nicht. Die w\u00e4re eingeleitet worden, wenn Workshops und Einzelgespr\u00e4che stattgefunden h\u00e4tten, in denen es darum gegangen w\u00e4re, was jeder Einzelne und das ganze Team zur Weiterentwicklung braucht, um dann auch die Vorstellungen des leitenden Oberarztes zur Kundenorientierung zu implementieren.<\/p>\n

Wie gehen Sie vor, wenn Sie einen Konflikt l\u00f6sen wollen?<\/h2>\n

Doch jetzt ist das Kind in den Brunnen gefallen. Dabei wollen Sie es aber nicht bewenden lassen. Nehmen wir an, Sie planen als erstes Einzelgespr\u00e4che zur Konfliktl\u00f6sung und zur Einleitung einer neuen Verst\u00e4ndigung. Wie sollten Sie vorgehen, was ist zu beachten? Bei der Aufarbeitung von Konflikten muss zwischen Sachkonflikten und emotionalen Konflikten unterschieden werden, weil der sachliche Aspekt h\u00e4ufig nicht allein durch Kommunizieren gel\u00f6st werden kann. Die meisten emotionalen Konflikte sind aus einem Sach- oder Zielkonflikt entstanden!<\/p>\n

\n

\n\n\n\n\n\n\n\n\n
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    \n
  • Konfliktl\u00f6sungsschema<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n
Vorbereitung<\/h5>\n
<\/h5>\n<\/td>\n
Die F\u00fchrungskraft bereitet sich auf das Gespr\u00e4ch vor, indem sie sich fragt:<\/p>\n
    \n
  • Welche Erwartungen\/Ziele hatte ich, welche hatte der Konfliktpartner?<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • Welche Gef\u00fchle begleiten mich?<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • Welche Gef\u00fchle begleiten m\u00f6glicherweise den anderen?<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        • Wo sind Gemeinsamkeiten?<\/li>\n<\/ul>\n
            \n
          • Was bef\u00fcrchte ich im Gespr\u00e4ch?<\/li>\n<\/ul>\n
              \n
            • Wie will ich damit umgehen?<\/li>\n<\/ul>\n
                \n
              • Welche L\u00f6sung h\u00e4tte ich gerne?<\/li>\n<\/ul>\n
                  \n
                • Welche Zugest\u00e4ndnisse will ich machen?<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n
Objektivierung<\/h5>\n
<\/h5>\n<\/td>\n
Die Objektivierung des Konflikts ist n\u00f6tig, denn sie versucht, den emotionalen Konflikt auf den urspr\u00fcnglich sachlichen Kern zur\u00fcckzuf\u00fchren. Konkret hei\u00dft das im Konfliktgespr\u00e4ch:<\/p>\n
    \n
  • Raum geben f\u00fcr die Sicht und den \u00c4rger des Gespr\u00e4chspartners<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • Argumente und Erwartungen zulassen<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • Nur Fragen stellen zum besseren Verst\u00e4ndnis<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        • Die Sicht des anderen akzeptieren<\/li>\n<\/ul>\n
            \n
          • Die eigene Sicht vortragen<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n
L\u00f6sungen sammeln<\/h5>\n<\/td>\n
L\u00f6sungsalternativen gemeinsam sammeln, nicht bewerten<\/td>\n<\/tr>\n
\n
Alternativen pr\u00fcfen<\/h5>\n<\/td>\n
L\u00f6sungsalternativen auf ihre Umsetzbarkeit pr\u00fcfen:<\/p>\n
    \n
  • Welche Folgen ergeben sich auf dem gew\u00fcnschten Weg?<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • Welche Reaktionen haben wir zu erwarten, wenn wir diesen Weg gehen?<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
\n
Vereinbarungen finden<\/h5>\n<\/td>\n
Verbindliche Umsetzungsschritte planen, Verantwortlichkeiten \u00fcbernehmen und \u00fcbergeben, Zeitfenster festlegen<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

W\u00e4hrend der Objektivierung ist es notwendig, auf beide Ebenen einzugehen und sie deutlich anzusprechen. Es muss herausgearbeitet werden, ob es um die Unvereinbarkeit von Zielen der Konfliktpartner geht, die m\u00f6glicherweise nur durch einen Kompromiss geregelt werden k\u00f6nnen, oder ob das Verhalten des Vorgesetzten von den Mitarbeitern z. B. als fehlende Wertsch\u00e4tzung interpretiert worden ist. Hier gilt es, sich die unterschiedlichen Wirklichkeiten zu \u201e\u00fcbersetzen\u201c, um dar\u00fcber eine Ann\u00e4herung herzustellen.<\/p>\n

Machen Sie sich die Unterschiede von Ich- und Du-Botschaften bewusst!<\/h2>\n

Es ist hilfreich f\u00fcr die Durchf\u00fchrung von Konfliktgespr\u00e4chen, sich die Unterschiede von Ich- und Du-Botschaften bewusst zu machen. Sie k\u00f6nnen das Verst\u00e4ndnis des Gespr\u00e4chspartners wecken oder ihn unbewusst und ungewollt mit der Verantwortung f\u00fcr Ihre Gef\u00fchle belasten – was wiederum zur Abwehr und damit nicht zur L\u00f6sung beitr\u00e4gt.<\/p>\n

\n

Prinzipiell kann man sagen, dass bei der Formulierung von Kritik die Ich-Botschaften eher unterst\u00fctzend f\u00fcr das Annehmen der Kritik sind, weil sie das Gef\u00fchl ausdr\u00fccken und gleichzeitig den Grund nennen, warum das Gespr\u00e4ch jetzt gef\u00fchrt wird. Nicht der Vorwurf ist wichtig, sondern das Deutlichmachen der Konsequenzen f\u00fcr das eigene Erleben. Du-Botschaften dagegen formulieren eher Vorw\u00fcrfe.<\/p>\n

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    \n
  • Beispiel<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
<\/td>\n\n
Ich-Botschaft<\/h5>\n<\/td>\n
\n
Du-Botschaft<\/h5>\n<\/td>\n<\/tr>\n
1<\/td>\nIch bin entt\u00e4uscht, dass der Termin nicht eingehalten worden ist, weil mich das mit dem gesamten nachfolgenden Tagesablauf in Schwierigkeiten bringt.<\/td>\nSie haben den Termin nicht eingehalten.<\/td>\n<\/tr>\n
2<\/td>\nIch bin \u00e4rgerlich, dass Sie Ihre Aufgaben nicht erledigt haben. So ist es f\u00fcr mich schwierig, weiterzuarbeiten.<\/td>\nSie haben schon wieder Ihre Aufgaben nicht erledigt.<\/td>\n<\/tr>\n
3<\/td>\nIch bin entt\u00e4uscht, dass wir hier jetzt nicht weiterkommen.<\/td>\nMit Ihnen kann man kein vern\u00fcnftiges Gespr\u00e4ch f\u00fchren.<\/td>\n<\/tr>\n
4<\/td>\nEs behindert mich, wenn ich nicht ausreden darf und ich Ihnen wichtige Informationen nicht geben kann.<\/td>\nUnterbrechen Sie mich nicht st\u00e4ndig.<\/td>\n<\/tr>\n
5<\/td>\nEs \u00e4rgert mich, wenn Sie Verabredungen nicht einhalten, weil ….<\/td>\nSie haben sich schon wieder nicht an unsere Verabredungen gehalten.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

Konzentriert man sich also auf die Beschreibung des eigenen Erlebens und nicht auf die Interpretation bzw. Bewertung des Handelns des Gespr\u00e4chspartners (Vorwurf), so ist die Chance gr\u00f6\u00dfer, ins Gespr\u00e4ch zu kommen. Im umgekehrten Fall leiten Sie das Abwehren bzw. die Verteidigung des Vorwurfs selbst ein.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

von Cornelia Harms-Schulze, CHS Personaltraining & -beratung, Bremen, www.chs-bremen.de In diesem Beitrag wird anhand von Beispielen aufgezeigt, wie leitende Ober\u00e4rzte ein erfolgreiches Konfliktmanagement betreiben k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_feature_clip_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false},"categories":[],"tags":[21],"class_list":["post-615","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","tag-management"],"yoast_head":"\nWie entstehen Konflikte und welche L\u00f6sungsm\u00f6glichkeiten gibt es? - [!] Oberarzt heute<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=615\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Wie entstehen Konflikte und welche L\u00f6sungsm\u00f6glichkeiten gibt es? 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September 2016","format":false,"excerpt":"Worauf m\u00fcssen Ober\u00e4rzte achten, wenn sie f\u00fcr ein Ver\u00e4nderungsprojekt verantwortlich sind und es im Klinikalltag erfolgreich umsetzen m\u00f6chten? Im Gespr\u00e4ch erl\u00e4utert Dipl.-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, was es zu beachten gilt und wo die meisten Fallstricke lauern. Das Interview f\u00fchrte OH-Redakteur Dr. Lars Blady.\u00a0 Dr. Lars Blady (Redakteur): Was muss ein Oberarzt\u2026","rel":"","context":"In \"Management\"","block_context":{"text":"Management","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?tag=management"},"img":{"alt_text":"","src":"","width":0,"height":0},"classes":[]},{"id":421,"url":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=421","url_meta":{"origin":615,"position":5},"title":"F\u00fchren \u00fcber das Gespr\u00e4ch – so gelingt es","author":"Redaktion","date":"28. 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