{"id":625,"date":"2017-02-28T14:49:56","date_gmt":"2017-02-28T14:49:56","guid":{"rendered":"http:\/\/oberarztheute.apps-1and1.net\/?p=625"},"modified":"2017-11-28T15:03:19","modified_gmt":"2017-11-28T15:03:19","slug":"so-fuehren-sie-kritikgespraeche-konstruktiv-und-motivationserhaltend","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=625","title":{"rendered":"So f\u00fchren Sie Kritikgespr\u00e4che konstruktiv und motivationserhaltend"},"content":{"rendered":"

von Diplom-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com<\/a><\/em><\/p>\n

Der Gedanke, mit einem Assistenzarzt ein Kritikgespr\u00e4ch f\u00fchren zu m\u00fcssen, ruft bei vielen Ober\u00e4rzten Unbehagen oder Vermeidungsreaktionen hervor: \u201eWie wird er\/sie im Gespr\u00e4ch oder danach reagieren? Finde ich die richtigen Worte? Keinesfalls will ich verletzend sein.\u201c Verst\u00e4ndliche Gedanken, schlie\u00dflich geht es darum, einen Mitarbeiter mit einem unangenehmen Thema zu konfrontieren. OH stellt die zehn Grunds\u00e4tze vor, wie Sie sich auf ein Kritikgespr\u00e4ch vorbereiten k\u00f6nnen und was es im Gespr\u00e4chsverlauf zu beachten gilt, um erfolgreich zu sein.<\/strong> <\/p>\n

Kritikgespr\u00e4che sind Bestandteil der F\u00fchrungsaufgabe<\/h2>\n

Kritikgespr\u00e4che sind ein unvermeidbarer Bestandteil der F\u00fchrungsaufgabe einer \u00e4rztlichen Leitungskraft. Sie aufzuschieben oder zu unterlassen verschlimmert die Situation f\u00fcr alle Beteiligten. Anders als in allt\u00e4glichen Feedback-Gespr\u00e4chen, mit denen Sie Ihren Teammitgliedern fachliche und soziale Orientierung hinsichtlich ihres Reifegrades geben und die fester Bestandteil wirksamer F\u00fchrung sind, liegt einem Kritikgespr\u00e4ch gravierendes Fehlverhalten zugrunde. Umso gr\u00f6\u00dfer ist der Handlungsdruck f\u00fcr Sie als Oberarzt. Die Notwendigkeit, ein Kritikgespr\u00e4ch f\u00fchren zu m\u00fcssen, entsteht selten pl\u00f6tzlich und unerwartet – meistens gibt es Anzeichen und Vorboten.<\/p>\n

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  • Beispiel<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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Ein Assistenzarzt, der im OP eine Pflegekraft anschreit, macht das selten ohne Vorsignale der \u00dcberlastung. Hier ist Ihre z\u00fcgige Reaktion gefragt. Zum einen gilt es, den Assistenzarzt unmittelbar in seine Schranken zu weisen, die Pflegekraft zu sch\u00fctzen und eine Atmosph\u00e4re der Wertsch\u00e4tzung aufrechtzuerhalten. Zum anderen ist das unangemessene Verhalten als ein Alarmsignal aufgrund von \u00dcberlastung gemeinsam mit dem Assistenzarzt zu bearbeiten.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Ein positiver Grundton bestimmt das Gespr\u00e4ch<\/h2>\n

In erster Linie hat ein Kritikgespr\u00e4ch das Ziel, einen Mitarbeiter, der kurzzeitig ausgeschert ist, wieder zur\u00fcckzuholen. Ein konstruktiver Grundton bestimmt daher das Gespr\u00e4ch. Schlie\u00dflich geht es darum, den Mitarbeiter zu halten und zu entwickeln – nicht aber, ihn aus dem Team zu dr\u00e4ngen.<\/p>\n

Bei einigen Gespr\u00e4chsanl\u00e4ssen ist es erforderlich, den Chefarzt hinzuzuziehen oder sich im Vorfeld Rat von Experten einzuholen. L\u00e4sst das Verhalten eines Mitarbeiters z. B. auf ein Suchtproblem schlie\u00dfen, k\u00f6nnen die Suchtberatungsstelle der Klinik oder die Personalabteilung genaue Hinweise zur Gespr\u00e4chsf\u00fchrung und zur arbeitsrechtlich korrekten Vorgehensweise geben.<\/p>\n

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PRAXISHINWEIS | <\/b> Obwohl Kritikgespr\u00e4che in der Regel unter vier Augen gef\u00fchrt werden, ist es bei einigen Themen zu empfehlen, eine Kollegin oder einen Kollegen hinzu zu bitten. M\u00fcssen Sie z. B. als m\u00e4nnlicher Oberarzt eine junge Assistenz\u00e4rztin auf ihre oft zu freiz\u00fcgige Kleidung hinweisen, tun Sie gut daran, das Gespr\u00e4ch gemeinsam mit einer Kollegin oder der Assistentensprecherin zu f\u00fchren. So wird dem Verdacht der sexuellen Bel\u00e4stigung oder Diskriminierung vorgebeugt.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Konkrete Sachverhalte ansprechen<\/h2>\n

Unabh\u00e4ngig vom Anlass des Kritikgespr\u00e4chs ist es entscheidend, dass Sie konkrete Sachverhalte thematisieren, die Sie m\u00f6glichst selbst wahrgenommen haben. Bei \u00c4u\u00dferungen Dritter oder Aspekten, die durch Beschwerden oder H\u00f6rensagen an Sie herangetragen wurden, m\u00fcssen Sie ihrem Mitarbeiter die M\u00f6glichkeit geben, seine Sichtweise darzustellen. Niemals wird die gesamte Person kritisiert, sondern lediglich der beobachtete konkrete Sachverhalt. Sympathie oder Antipathie spielen dabei keine Rolle.<\/p>\n

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MERKE | <\/b> Die Mitglieder Ihres Teams achten auf Gleichbehandlung. Sie registrieren sehr wohl, wenn Sie z. B. einer Assistentin, die Ihnen sympathisch ist, es immer wieder durchgehen lassen, dass sie zehn Minuten zu sp\u00e4t in die Fr\u00fchbesprechung kommt. Hingegen muss sich ein anderer Assistenzarzt bereits bei nur geringen Versp\u00e4tungen harsche Kritik von Ihnen gefallen lassen.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Zehn Grunds\u00e4tze f\u00fcr ein erfolgreiches Kritikgespr\u00e4ch<\/h2>\n

Dar\u00fcber hinaus gelten f\u00fcr ein Kritikgespr\u00e4ch die folgenden Grunds\u00e4tze.<\/p>\n

Grundsatz 1: Gespr\u00e4ch vorbereiten<\/h2>\n

Damit ein roter Faden erkennbar ist und nichts Wichtiges vergessen wird, sollte das Gespr\u00e4ch gut vorbereitet werden: \u201eWas ist die Kernbotschaft, die ich dem Mitarbeiter vermitteln muss? Wie starte ich nach dem Prinzip: konstruktiv, insistierend, sicher, schnell? Wie reagiere ich bei Uneinsichtigkeit?\u201c<\/p>\n

Zur Vorbereitung geh\u00f6ren ggf. auch Gespr\u00e4che mit dem Chefarzt und Experten \u00fcber m\u00f6gliche Hilfsangebote und das weitere Vorgehen.<\/p>\n

Grundsatz 2: Konstruktive Gespr\u00e4chsatmosph\u00e4re herstellen<\/h2>\n

Der Ernst der Situation wird vom Setting des Gespr\u00e4chs bestimmt. Es findet in einer st\u00f6rungsfreien Atmosph\u00e4re statt und wird nicht von Anrufen oder eintretenden Personen unterbrochen. Respekt und Achtsamkeit kennzeichnen Ihre Grundhaltung, sie federn Ihre offensichtliche Ver\u00e4rgerung ab.<\/p>\n

Grundsatz 3: Gespr\u00e4chsanlass darlegen<\/h2>\n

Zum Auftakt des Gespr\u00e4chs legen Sie ruhig und sachlich den Anlass dar. Erst wenn er deutlich ist, wird ein konstruktiver Dialog m\u00f6glich. Unverf\u00e4nglicher Small Talk zu Beginn wirkt selten entspannend, sondern eher verunsichernd.<\/p>\n

Grundsatz 4: Konkrete Botschaften formulieren<\/h2>\n

Damit Ihr Mitarbeiter den Gespr\u00e4chsanlass erfassen und die Bedeutung des Themas erkennen kann, sind klare und eindeutige Schilderungen notwendig, die ihn mit seinem Verhalten konfrontieren und kein Ausweichen erlauben.<\/p>\n

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  • Beispiel<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
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\u201eAls wir gestern zusammen im OP standen, fiel mir auf, dass Ihr Ton gegen\u00fcber Schwester A unfreundlich und unangemessen war.\u201c statt: \u201eOberarzt B meint, dass Sie in letzter Zeit ziemlich emotional reagieren.\u201c<\/p>\n

Anschlie\u00dfend sprechen Sie dar\u00fcber, was dieses Verhalten bei Ihnen ausl\u00f6st: \u201eIch bin besorgt, dass Ihre Reputation Schaden nimmt.\u201c Formulieren Sie dann eine klare Erwartung: \u201eIch erwarte, dass Sie an Ihrem Verhalten arbeiten.\u201c Oder: \u201eIch m\u00f6chte Ihre Meinung dazu h\u00f6ren.\u201c<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

Grundsatz 5: Raum f\u00fcr Antworten lassen<\/h2>\n

Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die M\u00f6glichkeit, sein Verhalten zu erkl\u00e4ren. Allerdings gilt es, Ausreden und Ausfl\u00fcchte von konstruktiven Antworten zu trennen und unproduktive Diskussionen zu vermeiden.<\/p>\n

Grundsatz 6: L\u00f6sung entwickeln<\/h2>\n

Optimal ist ein gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeiteter L\u00f6sungsweg. Von Ihnen pr\u00e4sentierte vermeintliche Patentl\u00f6sungen sto\u00dfen nur selten auf dauerhafte Akzeptanz.<\/p>\n

Grundsatz 7: Gespr\u00e4chsdauer beschr\u00e4nken<\/h2>\n

In den meisten F\u00e4llen reicht ein Gespr\u00e4ch von 15 bis 20 Minuten aus, damit es eine nachhaltige Wirkung entfaltet.<\/p>\n

Grundsatz 8: Ziel und Folgetermin vereinbaren<\/h2>\n

Um das Gespr\u00e4ch nicht der Beliebigkeit zu \u00fcberlassen, ist es hilfreich, ein konkretes Ziel zu vereinbaren und dessen Erreichung w\u00e4hrend eines Folgetermins zu \u00fcberpr\u00fcfen. Dieser Termin bietet die M\u00f6glichkeit f\u00fcr ein qualifiziertes Lob oder weitere konkrete Kritik. Kontinuierliches Feedback hinsichtlich des angesprochenen Verhaltens sichert die Nachhaltigkeit.<\/p>\n

Grundsatz 9: Schriftliche Vereinbarung treffen<\/h2>\n

Die Fixierung der Gespr\u00e4chsergebnisse mit Datum und Unterschrift dient beiden Gespr\u00e4chspartnern als Gedankenst\u00fctze und sorgt – auch rechtlich – f\u00fcr eine Basis, wenn weitere eskalierende Schritte erforderlich werden. Der Mitarbeiter erh\u00e4lt eine Kopie, das Original bleibt bei Ihnen.<\/p>\n

Grundsatz 10: Gespr\u00e4ch abschlie\u00dfen<\/h2>\n

Vermeiden Sie unbedingt einen \u201ekalten\u201c Gespr\u00e4chsabschluss mit dem Tenor \u201eDas wollte ich Ihnen schon immer mal sagen\u201c. Viel aufbauender ist ein Gespr\u00e4chsende nach dem Motto: \u201eDas war die Zeit der Kritik, jetzt geht es wieder konstruktiv in den Alltag.\u201c Abschlusss\u00e4tze wie z. B. \u201eSind Sie nachher bei der Fallbesprechung dabei?\u201c schlagen eine Br\u00fccke in den Klinikalltag.<\/p>\n

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FAZIT | <\/b> So unbehaglich Kritikgespr\u00e4che auch sein m\u00f6gen, als F\u00fchrungsinstrument sind sie alternativlos. Bei Beachtung dieser Grunds\u00e4tze kann aus der Kritik auch ein konstruktiver Dialog resultieren, der unter Umst\u00e4nden f\u00fcr beide Seiten \u00fcberraschende Ergebnisse liefert. So wird das Kritikgespr\u00e4ch Teil der Mitarbeiterentwicklung und der F\u00fchrungskultur.<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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