{"id":652,"date":"2017-03-28T15:08:34","date_gmt":"2017-03-28T15:08:34","guid":{"rendered":"http:\/\/oberarztheute.apps-1and1.net\/?p=652"},"modified":"2017-11-28T15:10:04","modified_gmt":"2017-11-28T15:10:04","slug":"so-nutzen-sie-feedback-gespraeche-als-wirksames-fuehrungsinstrument","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/oberarzt-heute.de\/?p=652","title":{"rendered":"So nutzen Sie Feedback-Gespr\u00e4che als wirksames F\u00fchrungsinstrument"},"content":{"rendered":"

von Diplom-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com<\/a><\/em><\/p>\n

Feedback-Gespr\u00e4che, die den Mitarbeitern fachliche und soziale Orientierung hinsichtlich ihres Reifegrades geben, kommen im Klinikalltag h\u00e4ufig zu kurz. Dabei ist gerade eine funktionierende Feedback-Kultur, die alle Mitglieder des Teams einbezieht, ein wichtiges Mittel, mit dem Sie als Oberarzt wirksam f\u00fchren k\u00f6nnen. Mit regelm\u00e4\u00dfigem Feedback verbessern Sie sowohl die Zusammenarbeit innerhalb Ihres Teams als auch die Identifikation mit der Klinik. Zudem ist Feedback ein hervorragendes Instrument zur Mitarbeiterentwicklung und -bindung.\u00a0
\n<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n

Selbst- und Fremdbild<\/h2>\n

Im Klinikalltag sieht es jedoch vielfach anders aus: meist wird gar kein Feedback gegeben oder es f\u00e4llt viel zu knapp und zu destruktiv aus. Au\u00dferdem kommt es beim Gegen\u00fcber auch noch ganz anders an als urspr\u00fcnglich beabsichtigt. Schlie\u00dflich muss das, was Sie gesagt haben, nicht das sein, was Ihr Gespr\u00e4chspartner verstanden hat, und schon gar nicht das, was Sie eigentlich gemeint haben.<\/p>\n

\"\"\"\"<\/a><\/div>\n

\n

Ursache f\u00fcr die unterschiedlichen Wahrnehmungen von Gespr\u00e4chsinhalten ist eine Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung. Diese Diskrepanz f\u00fchrt bei jedem Menschen zu mehr oder weniger gro\u00dfen sogenannten blinden Flecken. Das sind jene Bereiche des Verhaltens, die von anderen sehr wohl wahrgenommen werden, die einem selbst aber unbekannt sind. Das Modell des Johari-Fensters (siehe Abbildung), das 1955 von den amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickelt wurde, verdeutlicht sehr anschaulich die Selbst- und Fremdwahrnehmung bekannter sowie unbekannter Pers\u00f6nlichkeits- und Verhaltensmerkmale.<\/p>\n

Die vier Ebenen einer Botschaft<\/h2>\n

Zus\u00e4tzlich wird Kommunikation dadurch erschwert, dass in jeder Botschaft, die ein Sender an einen Empf\u00e4nger formuliert, vier Ebenen stecken:<\/p>\n

\n

    \n
  • Sachebene – ich sage etwas \u00fcber den Inhalt<\/li>\n<\/ul>\n
      \n
    • Selbstoffenbarungsebene – ich sage etwas \u00fcber mich<\/li>\n<\/ul>\n
        \n
      • Beziehungsebene – ich sage etwas \u00fcber die Beziehung zum Gespr\u00e4chspartner<\/li>\n<\/ul>\n
          \n
        • Appellebene – ich \u00e4u\u00dfere W\u00fcnsche an den Gespr\u00e4chspartner<\/li>\n<\/ul>\n

          \n

          Und auf genau diese vier Ebenen trifft eine Botschaft auch beim Empf\u00e4nger. Doch was als Botschaft z. B. auf der Sachebene gedacht war, kommt unter Umst\u00e4nden auf der Beziehungsebene des Empf\u00e4ngers ganz anders an.<\/p>\n

          \n

          \n\n\n\n\n
          \n
          \n
            \n
          • Beispiel<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n
          \n
          \n

          Ein Oberarzt (Sender) sagt zu seinem Chefarzt: \u201eDas Meeting hat heute zu lange gedauert.\u201c Der Chefarzt (Empf\u00e4nger) antwortet: \u201eMeinen Sie etwa, Sie h\u00e4tten das bei den ganzen wichtigen Themen schneller hinbekommen?\u201c Der Sender hat seine Botschaft auf der Appellebene formuliert: Ich w\u00fcnsche mir k\u00fcrzere Meetings! Die Antwort des Chefs l\u00e4sst erkennen, dass bei ihm die Beziehungsebene angesprochen wurde. Er empfindet die \u00c4u\u00dferung seines Mitarbeiters als Anma\u00dfung und f\u00fchlt sich angegriffen.<\/p>\n<\/div>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n

          Mit regelm\u00e4\u00dfigem Feedback lassen sich t\u201eblinde Flecke\u201c reduzieren und gleichzeitig Missverst\u00e4ndnisse ausr\u00e4umen – vorausgesetzt, es werden einige Grundregeln eingehalten und die R\u00fcckmeldungen akzeptiert.<\/p>\n

          Ich-Botschaften senden<\/h2>\n

          Den Kern eines Feedback-Gespr\u00e4chs bilden gelungene Ich-Botschaften, die deutlich die Wahrnehmungen, Wirkungen und W\u00fcnsche aus der eigenen Sicht beschreiben:<\/p>\n

          \n

            \n
          • \u201eIch habe wahrgenommen, dass \u2026\u201c – Benennen Sie neutral die Zahlen, Daten, Fakten, ohne den Sachverhalt zu bewerten.<\/li>\n<\/ul>\n

            \n

              \n
            • \u201eEs hat mich ge\u00e4rgert, dass \u2026\u201c – Beschreiben Sie, welche Gef\u00fchle das Verhalten des anderen bei Ihnen ausl\u00f6st (z. B. Irritation, Entt\u00e4uschung, \u00c4rger).<\/li>\n<\/ul>\n

              \n

                \n
              • \u201eIch w\u00fcnsche mir von Ihnen, dass \u2026\u201c Formulieren Sie kurz-, mittel- oder langfristige Erwartungen, die Sie an Ihren Mitarbeiter haben.<\/li>\n<\/ul>\n

                Geber- und Nehmerqualit\u00e4ten<\/h2>\n

                Ge\u00fcbte Feedback-Geber und -Nehmer zeichnen sich durch die folgenden Qualit\u00e4ten aus.<\/p>\n

                Geberqualit\u00e4ten<\/h3>\n
                  \n
                • Ich-Botschaften formulieren: unter vier Augen, pers\u00f6nlich, die Person direkt ansprechen<\/li>\n<\/ul>\n
                    \n
                  • Keine verallgemeinernden Abrechnungen<\/li>\n<\/ul>\n
                      \n
                    • Beobachtungen konkret benennen, Verhalten genau beschreiben<\/li>\n<\/ul>\n
                        \n
                      • Reaktionen und Empfindungen beschreiben, die das Verhalten ausgel\u00f6st hat<\/li>\n<\/ul>\n
                          \n
                        • Eigene Ziele und W\u00fcnsche klar \u00e4u\u00dfern<\/li>\n<\/ul>\n
                            \n
                          • Nur Feedback zu begrenzten, ver\u00e4nderbaren Verhaltensweisen geben<\/li>\n<\/ul>\n
                              \n
                            • Auf Wertungen und Verurteilungen verzichten<\/li>\n<\/ul>\n
                                \n
                              • Die passende Situation w\u00e4hlen (Ort, Zeit), darauf achten, dass der Feedback-Empf\u00e4nger sein Gesicht nicht verliert<\/li>\n<\/ul>\n
                                  \n
                                • Positives (Anerkennung) benennen und verst\u00e4rken<\/li>\n<\/ul>\n

                                  \n

                                  Nehmerqualit\u00e4ten<\/h3>\n
                                    \n
                                  • Zuh\u00f6ren, Feedback entgegennehmen<\/li>\n<\/ul>\n
                                      \n
                                    • Keine Rechtfertigungen, keine Begr\u00fcndungen<\/li>\n<\/ul>\n
                                        \n
                                      • Nachfragen, wenn etwas nicht verstanden wurde<\/li>\n<\/ul>\n
                                          \n
                                        • Denkpause einlegen<\/li>\n<\/ul>\n
                                            \n
                                          • F\u00fcr das Feedback danken, z.\u00a0B. \u201eDanke, dass Sie mir dieses Feedback gegeben haben, ich werde dar\u00fcber nachdenken.\u201c<\/li>\n<\/ul>\n
                                              \n
                                            • Entscheiden, was ver\u00e4ndert oder aber beibehalten werden soll<\/li>\n<\/ul>\n
                                                \n
                                              • Dem Feedback-Geber zeitnah mitteilen, was sein Feedback bewirkt hat<\/li>\n<\/ul>\n

                                                Aktiv Zuh\u00f6ren<\/h2>\n

                                                Droht das Feedback-Gespr\u00e4ch durch \u00fcberbordende negative Emotionen Ihres Gespr\u00e4chspartners aus dem Ruder zu laufen, k\u00f6nnen Sie durch aktives Zuh\u00f6ren wirksam gegensteuern. Wichtige Instrumente hierf\u00fcr sind:<\/p>\n

                                                \n

                                                  \n
                                                • Die innere Haltung, den anderen verstehen zu wollen<\/li>\n<\/ul>\n
                                                    \n
                                                  • Eine offene, positive K\u00f6rpersprache<\/li>\n<\/ul>\n
                                                      \n
                                                    • Gespr\u00e4chsinhalte zusammenfassen<\/li>\n<\/ul>\n
                                                        \n
                                                      • Emotionale Gespr\u00e4chsinhalte verbalisieren<\/li>\n<\/ul>\n
                                                          \n
                                                        • Fragen stellen<\/li>\n<\/ul>\n
                                                            \n
                                                          • Absprachen treffen<\/li>\n<\/ul>\n
                                                              \n
                                                            • Perspektiven aufzeigen<\/li>\n<\/ul>\n

                                                              \n

                                                              \n\n\n\n
                                                              \n

                                                              FAZIT | <\/b> Noch immer handeln viele Ober\u00e4rzte nach der Devise \u201eNichts gesagt ist genug gelobt\u201c. Doch Feedback ist ein wichtiges F\u00fchrungsinstrument, dessen idealtypische Form Max Frisch treffend beschrieben hat: \u201eWenn Du jemandem R\u00fcckmeldung gibst, schlage sie ihm nicht wie einen nassen Lappen um die Ohren, sondern halte sie ihm wie einen Mantel hin, in den er hineinschl\u00fcpfen kann.\u201c<\/p><\/blockquote>\n<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                                              von Diplom-P\u00e4dagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com Feedback-Gespr\u00e4che, die den Mitarbeitern fachliche und soziale Orientierung hinsichtlich ihres Reifegrades geben, kommen im Klinikalltag h\u00e4ufig zu kurz. 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