Führen über das Gespräch – so gelingt es

von Diplom-Pädagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com

Führen bedeutet, Einfluss auf das Verhalten von Menschen zu nehmen, ihnen den Sinn ihrer Aufgabe aufzuzeigen, ihnen mittels Zielen eine Richtung zu weisen und sie entsprechend ihren Voraussetzungen und Aufgaben zu entwickeln. Das einzige Mittel, das Oberärzten dafür zur Verfügung steht, ist Kommunikation. Wie gelingt es dem Oberarzt, mithilfe einer wirkungsvollen Gesprächskultur in seinem Bereich zu führen?

Regelmäßige Gespräche sind entscheidend

Regelmäßige Gespräche geben Orientierung, sorgen für Klarheit und bewirken, dass sich Mitarbeiter mit der Klinik identifizieren. Besprechungsroutinen sichern die Weitergabe von Informationen über

  • Prozesse,
  • Abläufe und Strukturen,
  • Probleme sowie
  • den Stand der Zielerreichung.

Um die ohnehin knappe Führungszeit noch gezielter einzusetzen, hat sich in der Praxis das Modell der Bindungsanalyse (siehe Abbildung) bewährt. Mit diesem Führungsinstrument lassen sich die Nähe bzw. der Abstand zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bestimmen. Je weiter abseits ein Mitarbeiter steht, umso intensiver muss der Oberarzt mit ihm ins Gespräch kommen.

Wenn Sie hin und wieder analysieren, wie eng die Bindung zwischen Ihnen und den einzelnen Mitgliedern Ihres Teams ist, haben Sie immer im Fokus, mit wem Sie verstärkt den Dialog suchen müssen.

Feedback-Kultur etablieren

Regelmäßige Feedback-Gespräche, die den Mitarbeitern eine fachliche und soziale Orientierung hinsichtlich ihres Reifegrades geben, kommen im Klinikalltag oft zu kurz. Dabei ist gerade eine funktionierende Feedback-Kultur, die alle Mitglieder des Teams einbezieht, für die Mitarbeiterführung und -entwicklung unverzichtbar: Die Mitarbeiter wissen, wo sie stehen, sie brauchen also nicht darüber zu spekulieren, wie sie und ihre Leistungen wahrgenommen werden. Gleichzeitig erhalten sie die Chance, sich zu entwickeln.

Ich-Botschaften als Kern des Feedback-Gesprächs

In der Praxis wird jedoch häufig kein Feedback gegeben oder es fällt zu knapp und zu destruktiv aus. Hinzu kommt, dass beim Gegenüber nicht immer das ankommt, was ursprünglich beabsichtigt war. Den Kern des Feedback-Gesprächs bilden Ich-Botschaften, die Wahrnehmungen, Wirkungen und Wünsche aus der eigenen Sicht beschreiben (angelehnt an Schulz von Thun):

  • Wahrnehmung: Nennen Sie Zahlen, Daten, Fakten ohne jede Bewertung. Beispiel: „Ich habe wahrgenommen, dass Sie in den vergangenen Wochen Schwierigkeiten hatten, Ihre Arztbriefe pünktlich fertigzustellen.“
  • Wirkung: Beschreiben Sie, welche Gefühle das Verhalten des Teammitglieds bei Ihnen als Führungskraft auslöst (z. B. Irritation, Ärger, Überraschung). Beispiel: „Es hat mich geärgert, dass wir in letzter Zeit unsere Standards für die Fertigstellung der Arztbriefe nicht einhalten konnten und wir daher auch schon Nachfragen von einigen Zuweisern erhalten haben.“
  • Wunsch: Formulieren Sie kurz-, mittel- oder langfristige Erwartungen, die Sie an Ihr Teammitglied haben. Beispiel: „Ich wünsche mir, dass Sie die Arztbriefe auch unter Zeitdruck innerhalb der Fristen bearbeiten und wir künftig unsere Standards gegenüber Patienten und Zuweisern einhalten.“

Wichtige Instrumente des aktiven Zuhörens

In einem Feedback-Gespräch spielt aktives Zuhören eine wichtige Rolle. Wichtige Instrumente hierfür sind:

  • die innere Haltung: „Ich will mein Gegenüber verstehen“
  • eine offene, positive und zugewandte Körpersprache: Blickkontakt halten, mit dem Kopf nicken
  • Aussagen des Gesprächspartners werden mit eigenen Worten zusammengefasst. Beispiel: „Ich habe Sie so verstanden, dass Sie bei der Stationsarbeit noch mehr Unterstützung durch erfahrene Kollegen benötigen.“
  • Fragen stellen – nach dem Motto: „Wer fragt, der führt.“
  • emotionale Gesprächsinhalte verbalisieren, Gefühle spiegeln. Beispiel: „Ich nehme wahr, dass Sie sehr verärgert darüber sind, dass Ihre Facharztausbildung nicht, wie im Curriculum vorgesehen, voranschreitet.“
  • Absprachen treffen und Perspektiven aufzeigen. Beispiel: „Ich erwarte von Ihnen, dass Sie unsere Hygiene-Richtlinien stets einhalten. Daher schlage ich vor, dass der erfahrene Assistenzarzt Dr. Müller-Lüdenscheidt diese Richtlinien noch einmal mit Ihnen durchgeht.“

Partnerschaftliche Kommunikation im Klinikalltag

Der regelmäßige und intensive Dialog im Klinikalltag zwischen dem Oberarzt und dem von ihm geführten Team stützt sich auf folgende Grundpfeiler:

  • Team- und Abteilungsgespräche, um alle Teammitglieder über wichtige Themen zu informieren. Hierzu zählen Leitungskonferenzen zwischen dem Chefarzt und seinen Oberärzten.
  • Vier-Augen-Gespräche, um Entwicklungsziele und Hemmnissen zu erörtern, ggf. auch zur Analyse von Reifegraden.
  • Briefing/Debriefing-Gespräche vor und nach Schichtbeginn, um ein Wir-Gefühl zu schaffen.
  • Mitarbeiterjahresgespräche, um jährlich Entwicklungsziele zu vereinbaren. Jahresgespräche sind ein zentrales Instrument, um Mitarbeiter zu führen und zu entwickeln.

 Fünf Bausteine der Mitarbeiterjahresgespräche

Mitarbeiterjahresgespräche sind Meilensteine einer dialogorientierten Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Letztere werden stärker in das Klinikgeschehen eingebunden, ihre Eigeninitiative und ihr Verantwortungsbewusstsein werden ausgebaut. Mitarbeiterjahresgespräche sind auch eine Zusammenfassung vieler Feedback-Gespräche, die im Laufe des Jahres geführt wurden. Sie umfassen im Wesentlichen fünf Bausteine:

  • 1. Perspektiven und Zufriedenheit am Arbeitsplatz
  • 2. Erreichte Ziele
  • 3. Zukünftige Ziele
  • 4. Maßnahmen zur Erhaltung und Entwicklung der fachlichen und mentalen Leistungsfähigkeit
  • 5. Feedback-Runde zur grundsätzlichen Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter sowie zum Gespräch

Mitarbeiterjahresgespräche top-down führen

Werden Mitarbeiterjahresgespräche für die ganze Klinik etabliert, sind alle Hierarchiestufen einzubinden und die Gespräche top-down zu führen, z. B. Geschäftsführung → Chefarzt → Oberarzt → Assistenzarzt. Wenn diese Gespräche klinikweit eingeführt werden, sind sie mitbestimmungspflichtig, d. h. sie werden anhand eines einheitlichen Gesprächsleitfadens geführt bzw. dokumentiert. Dieser Leitfaden wird im Einvernehmen mit dem Personalrat entwickelt. Sind Mitarbeiterjahresgespräche nicht klinikweit etabliert, können Oberärzte sie dennoch als informelles Führungsinstrument nutzen.

Regeln für Mitarbeiter- und für Zielvereinbarungsgespräche

Mit jedem Mitarbeiter wird pro Jahr ein Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräch geführt. Der Termin wird im Vorfeld abgestimmt. Diese Gespräche, für deren Dauer etwa 90 Minuten störungsfreie Zeit eingeplant werden sollten, unterscheiden sich deutlich von anderen informellen Gesprächen. Nach vier Monaten findet ein Review-Gespräch (20 bis 30 Minuten) statt, in dem die Zielerreichung überprüft wird und ggf. neue Ziele vereinbart werden. Regelmäßige Vier-Augen-Gespräche (10 bis 15 Minuten) informieren über Etappenziele, eventuelle Hemmnisse oder Erfolge. Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche werden vom disziplinarischen Vorgesetzten geführt. Mit seiner Vorbereitung trägt er zum Gelingen des Gesprächs bei. Aber auch der Mitarbeiter muss sich vorbereiten, sonst wird das Gespräch abgebrochen und verschoben.

Vorbereitung ist alles!

Werden Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgespräche strukturiert durchgeführt, unterstützen folgende Gesprächsunterlagen:

  • Vorbereitungsbogen: Er dient einerseits als schriftliche Einladung zum vereinbarten Termin, zum anderen beschreibt er alle Themen und Fragen, die im Gespräch erörtert werden. Um dem Mitarbeiter eine ausreichende Vorbereitung zu ermöglichen, sollte der Vorbereitungsbogen spätestens eine Woche vor dem Gespräch übermittelt werden.
  • Gesprächsleitfaden: Er skizziert alle Themenbereiche, die im Gespräch erörtert werden können. Zugleich dient er als Protokollbogen.

Diese Unterlagen sind die Basis jedes Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterjahresgesprächs. Sie werden klinikspezifisch angepasst und dienen beiden Seiten zur Gesprächsvorbereitung, -strukturierung und -dokumentation.

Wann sind Gespräche zur Zielvereinbarung erfolgreich?

Zielvereinbarungsgespräche sind erfolgreich, wenn Klinikziele deutlich und begreifbar gemacht und im Aufgabenspektrum des Mitarbeiters konkret verankert werden. Je nach seiner Reife hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, seine künftigen Ziele mitzubestimmen – er kennt seinen Arbeitsplatz am besten. Der Oberarzt hingegen weiß, welche übergreifenden Erwartungen an das Aufgabengebiet gestellt werden, und lässt diese erläuternd einfließen.

Eckpunkte des Gesprächs, Vereinbarungen, aber auch unterschiedliche Meinungen werden im Protokoll festgehalten – das mit dem Mitarbeiter abgestimmt wird. Am Ende bringen die Gesprächspartner mit ihrer Unterschrift zum Ausdruck, dass ihre Aussagen vollständig und richtig wiedergegeben sind; der Mitarbeiter erhält eine Kopie. Das Protokoll dient Oberarzt wie Mitarbeiter als Arbeitsmittel, um vereinbarte Ziele zu verfolgen und weitere Gespräche vorzubereiten. Zielvereinbarungs- und Mitarbeiterjahresgespräche ziehen Bilanz, ersetzen aber nicht den intensiven Dialog im Klinikalltag.

FAZIT | Ein partnerschaftlicher Dialog ist die Basis eines wirksamen Führungshandelns. Eine gute Gesprächskultur wird immer wichtiger. Denn längst drängt die „Generation Y“ in die Kliniken. Diese wünscht sich ärztliche Leitungskräfte, die sie informieren, fördern und coachen – das gelingt nur mit Kommunikation.