Überlastet, erschöpft, ausgebrannt: Burn-out ist da ein gängiges Schlagwort und bleibt doch oft diffus. Welche Warnsignale sollte man ernst nehmen – und wie sollen Führungskräfte mit psychisch beanspruchten Beschäftigten professionell umgehen?
Ein schleichender Prozess
„Eine allgemeingültige Definition für Burn-out gibt es nicht“, erklärt Dr. Sabine Gregersen, Psychologin bei der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW). „Ausgebranntsein ist eher ein Oberbegriff für meist beruflich bedingte Erschöpfung.“ Herausforderungen werden zur Überlastung, dauerhafter Stress und Anspannung können nicht mehr bewältigt werden.
Das sogenannte Burn-out-Syndrom ist somit kein Zustand, sondern ein schleichender Prozess: „Die Verausgabung hält über eine längere Zeit an – und irgendwann ist die so ausgeprägt, dass der Akku leer ist und nicht mehr aufgeladen werden kann.“
Typische Anzeichen
Symptome, die auf ein Überlastungs- oder Burn-out-Syndrom hinweisen, können auf verschiedenen Ebenen auftreten:
- körperlich: chronische Müdigkeit, Mangel an Energie, Schlafstörungen
- emotional: Überdruss, Niedergeschlagenheit, Gefühl von innerer Leere
- geistig-mental: Konzentrationsschwäche, Vergesslichkeit, Verlust an Kreativität, Gedanken der Sinnlosigkeit
- sozial: Rückzug, Verständnislosigkeit für andere, Unfähigkeit zuzuhören
Suchtverhalten: Konsum von Suchtmitteln (auch übermäßiges Rauchen)
Wann Vorgesetzte handeln sollten
Auf die psychische Gesundheit der Beschäftigten haben zahlreiche Faktoren Einfluss, auch die Beschäftigten selbst. Jedoch gehört es ebenfalls zu den Aufgaben von Führungskräften, professionell mit psychisch beanspruchten Beschäftigten umzugehen.
Nicht immer gelingt es, psychische Überlastung frühzeitig zu erkennen. Es gibt Menschen, die seelische Not und psychische Erschöpfung sehr lange verbergen. „Zudem bewegt man sich häufig in einer Grauzone“, fügt Gregersen hinzu. „Oft ist schwer zu sagen, ob gewisse Anzeichen auf Ausnahmesituationen zurückzuführen sind oder ob sie eine andauernde Veränderung der betreffenden Person zum Ausdruck bringen.“
Spätestens hier sollten Sie handeln!
Handlungsbedarf besteht für Führungskräfte in folgenden Fällen:
- Wenn sie Verhaltensänderungen bei ihren Mitarbeitern bemerken, die untypisch, irritierend oder nicht nachvollziehbar sind.
- Wenn Verhaltensänderungen dauerhaft sind und/oder ein einzelner Aspekt stark ausgeprägt ist.
- Wenn sich das Verhalten der betroffenen Person negativ auf das soziale Miteinander, die Arbeitsmotivation und die kollegiale Zusammenarbeit auswirkt.
- Wenn das Verhalten gegenüber Dritten, etwa der Patienten oder Kollegen kritisch wird.
Was Vorgesetzte tun können
„Zeigen sich Warnsignale, sollten Führungskräfte frühzeitig das Gespräch suchen“, rät Gregersen. „Sie stellen aber keine Diagnose und leisten auch keine psychologische Beratung. Vielmehr geht es in dem Gespräch darum, die eigene Wahrnehmung von Auffälligkeiten zu beschreiben, ohne diese zu bewerten.“
Ziel sollte sein, herauszufinden, was bei Bedarf für die betroffene Person getan werden kann und wie sich die Situation gemeinsam verbessern lässt. Bei Bedarf empfiehlt es sich, professionelle Hilfe zu vermitteln.
[!] Hier bekommen Sie weitere Informationen
Checklisten und weitere Arbeitshilfen sowie vertiefende Informationen zum Thema bietet ein neuer BGW-Ratgeber für Führungskräfte und Unternehmensleitungen. Die Broschüre „Erschöpfung erkennen – sicher handeln“ findet sich auch als PDF unter www.bgw-online.de, Suchbegriff: 08-00-115.