Stressbewältigung: Agieren statt reagieren

von Diplom-Pädagoge Werner Fleischer, Beratung – Coaching – Moderation, www.ihrcoach.com

Für die meisten engagierten Ärzte ist ihre berufliche Tätigkeit über viele Jahre hinweg das Zentrum ihres Lebens. Obgleich der berufliche Erfolg für soziales Ansehen, gesicherten Lebensstandard, Erfolgserlebnisse und soziale Sicherheit sorgt, wird er für viele im Laufe der Jahre zu einer Stressquelle. Kein Wunder, denn der Klinikalltag vieler Oberärzte ist kurz getaktet: Erst die Visite auf der Station, anschließend in den OP, dann in die Besprechung mit dem Chefarzt, später die Arztbriefe und danach noch die E-Mails. Sie fühlen sich gehetzt wie der Hamster im Laufrad. Was ist zu tun? 

Stress kann beeinflusst werden

Wer als Oberarzt Stress hat, erlebt die eigene Situation zunehmend als fremdbestimmt und belastend. Häufig sinken in der Folge das Engagement in der Klinik und die Lebensfreude insgesamt. Hingegen ist man gereizt, nervös und hat psychosomatische Beschwerden. Selbst das Wochenende und die Urlaube reichen nicht mehr, um zu regenerieren und neue Energie zu tanken.

Unser individuelles Stresserleben wird nicht nur von äußeren Einflüssen bestimmt, sondern in hohem Maße von unseren Gedanken, Empfindungen und Überlegungen. Dadurch besteht die realistische Chance, den Stress gezielt zu beeinflussen. Je mehr wir erkennen, dass wir den Stressoren nicht hilflos ausgeliefert sind, desto wirksamer ist die Stressprophylaxe.

Mangelnde „Selbstführung“ ist Grund für beruflichen Stress

Berufsbedingter Stress hat häufig die Ursache, dass wir nicht gelernt haben, uns selbst zu führen. Gleichzeitig ist die Fähigkeit, sich selbst zu führen, eine wichtige Voraussetzung, um andere Menschen führen zu können. Um beruflichem Stress zu entgehen, verfallen wir daher häufig in Verhaltensmuster, die in ihrer Konsequenz sogar kontraproduktiv sind:

  • Arbeitstage werden ohne Pause getaktet.
  • Sie werden nicht im Voraus strukturiert.
  • Das „Prinzip der Schriftlichkeit“ wird nicht angewandt (To-do-Listen).
  • Es gibt keine funktionierenden Ordnungssysteme.
  • „Multitasking“ regiert: Sie erledigen mehrere Aufgaben gleichzeitig, jedoch ohne volle Konzentration.
  • Sie können nicht „Nein“ sagen und sich abgrenzen.
  • Sie versuchen, alles selbst zu erledigen, delegieren nicht und lassen sich nicht durch kompetente Kollegen und Mitarbeiter unterstützen.
  • Ihnen fehlt ein ausreichender Ausgleich im Privatleben: Sie sind beruflich ein Profi – privat aber ein Amateur.

Zeitdruck und Hektik zählen zu den größten Stressoren des Arbeitsalltags in Krankenhäusern. Zwar lassen sich viele dringliche Arbeitsaufgaben nur „reaktiv“ bewältigen, aber im Aufgabenspektrum ärztlicher Leitungskräfte gibt es zahlreiche Aufgaben, die nach „aktivem“ Handeln verlangen. Doch gerade angespannte Menschen haben oft das Gefühl, nur unter Druck produktiv zu sein. Sie schieben Dinge auf, bis sie ganz dringlich sind.

Mit einem solchen Verhalten erzeugen sie einen Zustand, in dem sie nur noch reagieren, aber nicht mehr agieren können – am Ende fehlen Zeit und Distanz, um eine optimale Entscheidung treffen zu können. Daher basiert wirksame Stressreduktion auf zwei zentralen Forderungen:

  • Erkennen Sie in der Gegenwart, was in Zukunft dringlich sein wird.
  • Gehen Sie Probleme bereits dann an, wenn sie als wichtig erkannt wurden.

  • Beispiel

In Ihrem Team wird es in absehbarer Zeit zu einem erheblichen Personalengpass kommen: Zwei erfahrene Assistenzärztinnen mit Teilzeitverträgen werden die Klinik verlassen, ein engagierter junger Assistent macht demnächst seine Facharztprüfungen und möchte dann wieder in der Nähe seiner Geburtsstadt arbeiten. Darüber hinaus hat ein Assistent Elternzeit angemeldet.

 

Sie haben bereits mit Ihrem Chefarzt über dieses dringende und wichtige Thema gesprochen. Er hat Sie gebeten, Stellenbeschreibungen für die zu besetzenden Positionen zu formulieren und dabei auch strategische Klinikziele einzubeziehen. Noch haben Sie ausreichend Vorlauf, um die Stellenbeschreibungen zu entwickeln und gezielt auf die Suche nach neuen Ärzten zu gehen. Alternativ können Sie auch ambitionierte Teammitglieder aufbauen und im Hinblick auf die Übernahme neuer Tätigkeiten qualifizieren, sodass sie zum Teil Aufgaben der scheidenden Ärzte übernehmen können.

 

Aber das Tagesgeschäft scheint Ihnen keine Zeit dafür zu lassen. Kürzlich wurden Sie bereits vom Chefarzt nach den Stellenbeschreibungen gefragt…

 

Persönliches Arbeitsverhalten überprüfen

Doch wie kann diese Erkenntnis im Klinikalltag umgesetzt werden? Hierfür sollten die nachfolgenden Punkte beachtet werden:

  • Ziele setzen. Ziele wirken strukturierend, motivierend und fördern die Suche nach wirksamen Strategien. Allerdings sollten Sie beim Setzen von Zielen konkrete Inhalte thematisieren, die realistisch sind. Gleichzeitig sollten Ziele positiv formuliert sein. Das Ziel „Ich werde in Zukunft nicht mehr mein Sportprogramm ausfallen lassen“ sollte besser umformuliert werden in „Sonntagmorgens gehe ich regelmäßig zum Sport“. Bei der Zielsetzung ist also immer an die Terminierung zu denken!

  • Umgang mit Zeit reflektieren. Ermitteln Sie aktuelle Probleme im Umgang mit Zeit und reflektieren Sie individuelle Ansatzpunkte für ein wirksames Zeitmanagement. Wenn Sie zum Beispiel dazu neigen, zu wenig Zeit für die Erledigung Ihrer Aufgaben einzuplanen, führt das dazu, dass sie sich meist mehr vornehmen, als sie tatsächlich schaffen können. Das sorgt für Stress und gleichzeitig für das Gefühl, nie fertig zu werden.
PRAXISHINWEIS | Nehmen Sie beispielhaft an einem Tag Ihre Zeitplanung einmal genau unter die Lupe und analysieren Sie, warum Sie immer mehr Zeit für die Aufgaben benötigen, als sie kalkulieren. Liegt es schlicht an Ihrer Fehleinschätzung oder stecken Ihr Arbeitsstil bzw. Ihr Arbeitstempo dahinter?

 

  • Prioritäten setzen. Zeit ist ein begrenztes Gut, daher sollten Prioritäten gesetzt werden. Dafür muss unterschieden werden, was wichtig und was dringlich ist. Dringliche Aufgaben müssen sofort erledigt werden, wichtige Aufgaben tragen zum Erreichen bedeutsamer Ziele bei. Höchste Priorität erhalten Aufgaben, die sowohl dringlich als auch wichtig sind.

  • Beispiel

Heute Morgen hat Ihnen Ihr Chefarzt im Vorbeigehen zugerufen, wie wichtig es ist, dass Sie Angebote für ein neues Sonografiegerät einholen. Sie wissen, dass diese Aufgabe zwar wichtig, aber nicht sehr dringend ist. Dennoch machen Sie sich daran, sie zu erledigen – obwohl Sie eigentlich etwas anderes geplant hatten. Sie wollten diese Aufgabe nur schnell aus dem Kopf haben. Das nüchterne Priorisieren hätte Sie hingegen davor bewahrt, Ihre Zeitplanung kurzfristig über den Haufen zu werfen.

 

  • Zeit planen. Die realistische Planung von Zeit trägt dazu bei, Hektik und Zeitdruck zu vermeiden. Das oberste Prinzip dabei ist die Schriftlichkeit. Versuchen Sie gar nicht erst, alle Aufgaben, die Sie noch erledigen müssen, im Kopf zu haben – das belastet unnötig. Arbeiten Sie besser mit Tages- und Wochenplänen, in denen Sie Aufgaben schriftlich festhalten. Sie werden feststellen, dass Sie bereits beim Aufschreiben automatisch damit beginnen, Ihre Aufgaben zu priorisieren.
  • Es wird Ihnen dann auch viel leichter fallen, den Zeitaufwand für einzelne Aufgaben realistisch einzuschätzen und Pufferzeiten zu reservieren. Trägt man an Sie Arbeitsaufgaben heran, die die Erledigung des eigentlich Wichtigen unmöglich machen, können Sie mutig mit einem „Nein“ ablehnen.

  • Konsequent delegieren. Möchten Sie delegieren, so statten Sie dabei Ihre Mitarbeiter mit klaren Anweisungen und allen benötigten Informationen aus. In Zwischenterminen werden Informationen über den Fortgang ausgetauscht und neu aufgetauchte Probleme besprochen.
  • Häufig werden Aufgaben nicht delegiert, weil man meint, sie schneller selbst erledigen zu können. Das ist ein Irrglaube! Wenn Sie eine Assistenzärztin um eine Präsentation für den Audittermin Ihrer Klinik bitten und merken, dass sie unsicher ist, legen sie den Inhalt der Folien gemeinsam fest. Ermutigen Sie sie, eigene Wege zu gehen. Kontrollieren Sie aber den Arbeitsfortschritt, sodass Sie rechtzeitig unterstützen können.

Kognitive Strategien der Stressbewältigung entwickeln

Bei der Bewältigung von Stress spielen auch kognitive Strategien eine nicht zu unterschätzende Rolle. Ihr liegen drei zentrale Annahmen zugrunde:

  • Was wir denken, beeinflusst unsere Gefühle und unser Handeln.
  • Wir können unsere Gedanken beobachten und verändern.
  • Kognitive Veränderungen bewirken Verhaltensänderungen.

Dass wir eine Situation als stressend wahrnehmen, liegt an unseren kognitiven Bewertungsprozessen. Allerdings muss diese Bewertung nicht der Realität entsprechen. Mit der Veränderung der kognitiven Bewertung ist es möglich, realitätsferne Bewertungen so zu verändern, dass sie nicht bedrohlicher erscheinen als sie sind. Wer stressverschärfende Gedanken erkennt und verändert, hat ein wirksames Mittel der Stressbewältigung gefunden. Folgende Fragen können dabei hilfreich sein:

  • Was werde ich im Rückblick über diese Situation denken?
  • Wie wichtig ist diese Situation wirklich für mich?
  • Was könnte schlimmstenfalls passieren?
  • Wie wahrscheinlich ist es, dass dieser schlimmste Fall eintritt?
  • Habe ich eine ähnliche Situation schon einmal bewältigt?

In Stresssituationen lassen wir uns häufig von destruktiven Gedanken dominieren: „Das schaffe ich nie!“ Viel hilfreicher ist es jedoch, sich selbst positiv zu beeinflussen. So lässt sich der Gedanke „Das ist in der kurzen Zeit gar nicht zu schaffen!“ umwandeln in ein „Erst einmal versuchen!“

Ausblick

Stress ist ein Bestandteil unseres Lebens. Ihn vermeiden zu wollen, ist keine zielführende Strategie – schon gar nicht im Berufsalltag eines Oberarztes. Stattdessen entscheiden die persönlichen Ressourcen, wie jeder Einzelne konkret mit Stress umgeht. Manchmal hilft aber auch ein schlichter Perspektivwechsel. Denn es gibt durchaus (positive) Argumente für Stress:

  • Stress hilft, Entscheidungen zu treffen.
  • Stress optimiert Arbeitsabläufe.
  • Stress stärkt die Zusammenarbeit.
  • Stress fördert Ideen und innovative Lösungen.
  • Stress ist ein Erfolgsfaktor.

PRAXISHINWEIS | Ärztliche Leitungskräfte können im Rahmen des „Fürsorgeprinzips“ aktiv zur Stress-Reduktion bei ihren Mitarbeitern beitragen. Im Vorfeld gilt es jedoch auszuschließen, dass sie selbst von Mitarbeitern als ein Stress-Faktor wahrgenommen werden. Sprechen Sie daher mit Ihrem Team!

 

Weiterführender Hinweis

  • Auf der Webseite der Deutschen Gesellschaft für Stressmanagement finden Sie weitere Informationen, wie Stress bewältigt werden kann: www.dg-stressmanagement.de